Entwicklung in der IT-Bereitstellung

Die IT-Organisation eines Unternehmens ist für die Unterstützung des Geschäftsbereich durch von der IT-Organisation bereitgestellte IT-Services zuständig (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. XIII). Dies umfasst die Entwicklung neuer IT-Services sowie deren Implementierung und den Betrieb vorhandener IT-Services (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. XIII). Im Zuge der konventionellen IT-Bereitstellung wurden zeitintensive Anwendungen durch die interne IT-Organisation entwickelt und darauf aufbauend Services zur Verfügung gestellt, die ebenfalls durch die IT-Organisation für die internen Serviceanwender betrieben wurden (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 2). Aufgrund des technologischen Fortschritts konnte mit der Zeit eine steigende Anzahl an Geschäftsprozessen durch die IT unterstützt werden (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 2). Mit zunehmenden Anforderungen, aufgrund von sich immer schneller veränderten Marktbedingungen, an die IT-Organisation, ergab sich ebenso eine höhere Anzahl an Anwendungen und Systemen (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 2). Dies erforderte zunehmendes IT-Personal bei überwiegend gleichbleibendem Budget, wodurch Ressourcen für die Entwicklung neuer Services wegblieben (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 2). Vor dem Hintergrund des erhöhten Kostendrucks und Betriebsaufwands entstand die ITIndustrialisierung (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 2). Diese zeichnete sich dadurch aus, dass die IT-Organisation sich zunehmend kunden- und serviceorientiert ausrichtete, Strategien und Ziele formulierte und die interne IT auf diese ausrichtete, die Standardisierung verwendeter Technologien vorantrieb und IT-Service-Bereitstellungsprozesse optimierte und weitestgehend automatisierte (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 2). Ferner wurden Outsourcing-Maßnahmen ergriffen, um die Kosten der IT-Organisation zu senken und die eigene Fertigungstiefe zu reduzieren, sodass interne IT-Mitarbeiter für neue Projektaufgaben zur Verfügung gestellt werden konnten (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 2).

Outsourcen von Services

IT-Outsourcing ist die bewusste Entscheidung, IT-Aktivitäten, Prozesse und/oder damit verbundene Dienstleistungen, die für den Betrieb der Organisation notwendig sind, vertraglich an einen externen Dienstleister zu delegieren (Dahlberg u. a., 2006, S. 3). Das Outsourcen von IT-Services beschreibt dessen Übertragung von einem Kunden (das Unternehmen als Auftraggeber) an einen externen Service-Provider, der unter anderem die Verantwortung für die Leistungserbringung und der festgelegten Ergebnisse trägt (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 4). Wie bereits in der Einleitung erwähnt, können die Services auch direkt von einem externen Provider entworfen und entwickelt werden, und müssen nicht bereits beim Kunden betrieben worden sein (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 4). Im Anschluss an die Auswahl eines passenden Service-Providers, wird ein ausführlicher und umfassender Vertrag zwischen beiden Parteien ausgefertigt (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. IX), in dem der Leistungsumfang sowie deren Qualität festgehalten wird (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 4). Dieser Vertrag – auch Service- Level-Agreement (SLA) genannt – ist ein formeller Vertrag zwischen dem Service- Provider und dem Kunden (Baun, 2011, S. 73; Fawaz, Daheb, Audouin, Du-Pond, & Pujolle, 2004, S. 36). Er dient als Grundlage für das erwartete Serviceniveau zwischen dem Kunden und dem Service-Provider (Patel, Ranabahu, & Sheth, 2009, S. 2).

Es gibt drei unterschiedliche Formen des Outsourcings:

• Totales Outsourcing: bedeutet, dass der Anteil der ausgelagerten IT-Services einen Großteil des IT-Budgets ausmacht (Dahlberg u. a., 2006, S. 3). Hierbei werden alle IT-Services an einen Service-Provider vergeben (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 4).

• Selektives Outsourcing: bedeutet, dass der Anteil der ausgelagerten IT-Services 20-80% des IT-Budgets ausmacht (Dahlberg u. a., 2006, S. 3). Hierbei werden möglichst standardisierte und in sich geschlossene IT-Services ausgelagert, welche vom Provider für mehrere Kunden bereitgestellt werden (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 4). Diese Services nennt man auch Managed-Services (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 4).

• Business Process Outsourcing (BPO): ist die Übertragung von einem oder mehreren IT-intensiven Geschäftsprozessen an einen externen Provider, der diese Prozesse managt und steuert, sowie Leistungskennzahlen definiert und kontrolliert („BPO – Business Process Outsourcing – Gartner IT“, o. J.).

Wenn sich ein Unternehmen für ein Outsourcing entscheidet, strebt es in der Regel eines oder mehrere der folgenden Ziele an (Ford, Maughan, & Stevenson, 2011, S. 1; Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 6):

• Erhöhte Kosteneinsparungen

• Besseres Preis-Leistungs-Verhältnis

• Höhere Servicequalität

• Zugang zu Best-Practices und externes Know-how

• Mehr Innovation

• Schnellere Anpassungsfähigkeit

• Geringere Ausfallzeiten

• Fokus auf das Kerngeschäft

Jeder Cloud-Service durchläuft einen klar festgelegten Lebenszyklus (Baun, 2011, S. 75). Zum besseren Verständnis der in Kapitel 3 erläuterten Aufgaben des Kundenunternehmens, die sich unter anderem in jeder Phase des Lebenszyklus eines IT-Services unterscheiden, werden im Folgenden die verschiedenen Phasen eines outgesourcten ITServices allgemein erläutert.

Abbildung 1: Phasen eines outgesourcten IT-Services
Quelle: In Anlehnung an (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 7)

Vorerst wird eine Strategie für das IT-Outsourcing entworfen, diese leitet sich aus der IT-Gesamtstrategie ab (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 8). In dieser Strategie wird unter anderem festgehalten, welche IT-Services im Hause und welche outgesourct werden, sowie welche IT-Services jeweils gemeinsam einem Service-Provider zugeordnet werden (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 8). Im Anschluss an die Strategieentwicklung folgt die Konzeption (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 8). Diese kann in zwei Teile untergliedert werden, einmal die übergreifende Konzeption, die für alle outgesourcten Services Gültigkeit findet und einmal die Konzeption, die sich auf jeweils eine Outsourcing- Initiative bezieht (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 8). Bei der Konzeption werden Rahmenbedingungen für die Outsourcing-Maßnahmen definiert (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 8). Im Zuge der Vergabe eines IT-Services, wird im Vorfeld durch den Kunden eine Schätzung bei dem Provider eingeholt, bis sie in der anschließenden Phase, der Transition, vom Provider ausgerollt werden (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 9). Die Transitionsphase kann auch eine Umgestaltung einzelner Services vorsehen, bei der interne Services des Kunden durch effizientere Services beim Provider ersetzt werden (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 9). In der abschließenden Betriebsphase stellt der Service-Provider den laufenden Betrieb des Services beim Kunden sicher (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 9).

Bedeutung von Cloud-Services für die IT-Organisation des Kunden

Derzeit muss sich die interne IT-Organisation einigen Herausforderungen stellen (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 2). Aktuelle Branchentrends, wie die Cloud, Big Data oder auch Internet of Things fordern einen steigenden Anpassungsbedarf der internen IT-Organisation (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 2). Diese hat die Aufgabe, diese Prozesse zu unterstützen, sowie neue technologische Möglichkeiten und Ideen umzusetzen und zu ermöglichen (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 2). Unter anderem kann diesbezüglich auch die Erstellung neuer Anwendungsentwicklung anfallen (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 2).

Durch diese Gegebenheiten hat sich die interne IT folgenden Herausforderungen zu stellen (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 2–3):

• Services von externen Service-Providern, die vom Kunden bezogen oder zur Umsetzung neuer Anwendungen benötigt werden, basieren zunehmend auf Cloudtechnologien. Diese Services weisen eine hohen Standardisierungsgrad auf und können nur über Standardverträge des Providers bezogen werden.

• Der technologische Fortschritt entwickelt sich immer rasanter. Innovative Technologien sind schnellstmöglich durch die IT bereitzustellen

• Die IT-Organisation muss Anpassungen und Umsetzungen neuer Anwendungen, welche aus der sich schneller ändernden Marktanforderungen resultieren, nachkommen.

• Durch die im Zuge der Digitalisierung erhöhte Vernetzung und der professionelleren Angriffsmethoden entstehen neue Sicherheitsrisiken.

• Die neuen, sich durch neue Technologie ständig verändernden, Anwendungen erfordern ein gewisses Maß an Agilität der IT-Organisation.

• Im gleichen Zuge muss die IT, zusätzlich zum obigen Punkt, die Qualität und den Status quo noch bestehender Altanwendungen sicherstellen.

Die IT-Abteilungen reagieren beispielsweise mit einem erhöhten Automatisierungsgrad oder einer erhöhten IT-Sicherheit auf diese Herausforderungen („Studie IT-Trends 2016 – Digitalisierung ohne Innovation?“, 2016, S. 15). Eine weitere Maßnahme, um auf die technologische Entwicklung reagieren zu können, ist unter anderem, dass IT-Services vermehrt in die Cloud ausgelagert werden, die hochstandardisierte Services zur Verfügung stellt (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 3; „Studie IT-Trends 2016 – Digitalisierung ohne Innovation?“, 2016, S. 23, 43).

Beim Auslagern der IT-Services ergeben sich für den Kunden eine Reihe von Fragen, wie in den folgenden Beispielen aufgelistet (Arora u. a., 2013, S. 3):

• Wie bewältige ich die stetig wachsende Komplexität der Providerlandschaft?

• Führen interne oder externe Provider die gewünschten Services aus?

• Was ist die Leistung dieser Service-Provider? Wie kann die Leistung einzelner Provider sinnvoll verglichen werden?

• Sind Service-Provider darauf ausgerichtet, die Zufriedenheit der Endnutzer zu erhöhen?

• Sind Provider auf Geschäftsziele ausgerichtet?