Aggressive Preisstrategie – Wie man einen Preiskrieg kämpft

Im Kampf um den Kunden wenden Unternehmen eine Vielzahl von Taktiken im Rahmen der Preisstrategien an, um Konkurrenten abzuwehren. Zunehmend ist der Preis die Waffe der Wahl – und häufig artet das Geplänkel in einen Preiskampf aus.

Preiskämpfe werden immer häufiger, weil Manager dazu neigen, eine Preisänderung als eine einfache, schnelle und umkehrbare Maßnahme zu betrachten.

Die Schaffung von Attraktivität im Niedrigpreissegment ist oft das Ziel, aber das Ergebnis eines Vergeltungspreises nach dem anderen ist oft ein rapider Rückgang der Gewinne in der Branche. Schauen Sie sich die Preiskriege der Fluggesellschaften im Jahr 1992 an. Als American Airlines, Northwest Airlines und andere US-Fluggesellschaften sich in direktem Wettstreit darum bemühten, ihre reduzierten Flugpreise einander anzugleichen und zu übertreffen, führte dies zu einem Rekordvolumen an Flugreisen – und zu Rekordverlusten. Einige Schätzungen deuten darauf hin, dass die Gesamtverluste, die die Branche in diesem Jahr erlitt, die kombinierten Gewinne der gesamten Branche seit ihrer Gründung übersteigen.

Preiskriege können zu wirtschaftlich verheerenden und psychologisch schwächenden Situationen führen, die einen außerordentlichen Tribut von einer Einzelperson, einem Unternehmen und der Rentabilität der Branche fordern. Ganz gleich, wer gewinnt, die Kämpfer scheinen am Ende alle schlechter dran zu sein als vor ihrem Eintritt in die Schlacht. Und doch werden Preiskämpfe immer häufiger und ungewöhnlich heftig. Betrachten Sie die folgenden zwei Beispiele:

• Im Juli 1999 kündigte Sprint einen nächtlichen Fernverkehrstarif von 5 Cent pro Minute an. Im August 1999 entsprach MCI dem Off-Peak-Tarif von Sprint. Später in diesem Monat räumte AT&T ein, dass die Einnahmen aus dem Privatkunden-Ferngeschäft zurückgingen, und das Unternehmen senkte seine Ferngespräche für eine monatliche Gebühr von 5,95 Dollar auf 7 Cent pro Minute für den ganzen Tag und jeden Tag. Die Aktien von AT&T fielen am Tag der Ankündigung um 4,7%. Der Aktienkurs von MCI fiel um 2,5%; der von Sprint fiel um 3,8%.
• E-Trade und andere elektronische Broker verändern mit ihren außerordentlich preisgünstigen Brokerdiensten das Wettbewerbsumfeld der Finanzdienstleistungen. Der vorherrschende Preis für Discountgeschäfte ist in den letzten Jahren von 30 $ bis 15 $ auf 8 $ gefallen.

Im ersten Beispiel gibt es kaum Zweifel daran, dass sich die wichtigsten Akteure im Ferngeschäft mit Telefonen in einem Preiskampf befinden. Preissenkungen, sekundengenaue Abrechnung und kostenlose Anrufe sind die wichtigsten Waffen, die die Akteure in den Wettbewerb einbringen. Keiner der Anbieter spricht über Service, Qualität, Markenwert und andere nichtpreisliche Faktoren, die den Wert eines Produkts oder einer Dienstleistung erhöhen könnten. Praktisch jede Wettbewerbsmaßnahme basiert auf dem Preis, und jede Gegenmaßnahme ist eine Vergeltungspreissenkung.

Im zweiten Beispiel ist die Wettbewerbssituation subtil anders – und doch immer noch sehr stark von einem Preiskampf geprägt. Der Erfolg von E-Trade zeigt, wie das Aufkommen des Internets die Kosten der Geschäftstätigkeit grundlegend verändert hat. Folglich skandieren selbst Unternehmen wie Charles Schwab, die früher vor allem über niedrige Preise konkurrierten, ein Mantra der “Qualität”. In der Zwischenzeit haben Merrill Lynch und American Express erkannt, dass das Aufkommen des Internets die Preisgestaltung beeinflussen wird, und ändern ihre Preisstrukturen, um den kostenlosen Online-Handel für High-End-Kunden mit einzubeziehen. Diese Unternehmen scheinen sich im Gegensatz zum “globalisierten” Preiskampf auf dem Ferngesprächsmarkt in gezieltere Preiskämpfe zu verwickeln.

Die meisten Manager werden irgendwann in ihrer Laufbahn in einen Preiskampf verwickelt sein. Jede Preissenkung ist potenziell die erste Salve, und einige Rabatte führen routinemäßig zu vergeltenden Preissenkungen, die dann zu einem ausgewachsenen Preiskrieg eskalieren. Deshalb ist es eine gute Idee, andere Optionen in Betracht zu ziehen, bevor man einen Preiskrieg beginnt oder auf eine aggressive Preisbewegung mit einem Vergeltungsschlag reagiert. Häufig können Unternehmen einen lähmenden Preiskampf ganz vermeiden, indem sie eine Reihe alternativer Taktiken anwenden. Unser Ziel ist es, ein Arsenal an anderen Waffen als Preissenkungen zu beschreiben, die Manager, die an einem Preiskrieg beteiligt sind oder einen solchen erwägen, vielleicht auch in Betracht ziehen wollen.

Inventarisierung

Im Allgemeinen beginnen Preiskriege, weil irgendwo jemand meint, die Preise auf einem bestimmten Markt seien zu hoch. Oder jemand ist bereit, Marktanteile auf Kosten der aktuellen Margen zu kaufen. Preiskriege werden immer häufiger, weil Manager dazu neigen, eine Preisänderung als eine einfache, schnelle und umkehrbare Maßnahme zu betrachten. Wenn Unternehmen einander nicht vertrauen oder sich nicht sehr gut kennen, können die Preiskämpfe sehr schnell eskalieren. Und unabhängig davon, ob sie in der physischen oder virtuellen Welt ausgetragen werden, haben Preiskämpfe ähnliche Vorgeschichte. Durch das Verständnis ihrer Ursachen und Charakteristika können Manager vernünftige Entscheidungen darüber treffen, wann und wie sie einen Preiskrieg führen, wann sie vor einem solchen fliehen und sogar wann sie ihn beginnen.

Der erste Schritt ist also die Diagnose. Nehmen wir einen kleinen Rohstofflieferanten, der plötzlich feststellte, dass sein größter Konkurrent die Preise auf ein Niveau gesenkt hatte, das weit unter den Kosten des kleinen Unternehmens lag. Eine Option, die das kleinere Unternehmen in Betracht zog, bestand darin, seinen Preis im Tauschhandel zu senken. Aber dieser Preis hätte unter den Grenzkosten des Lieferanten gelegen; es hätte lähmende Verluste erlitten. Glücklicherweise enthüllten ein paar Telefonanrufe, dass sein Widersacher versuchte, den Lieferanten vom lokalen Markt zu verdrängen, indem er seine Produkte vor Ort zu niedrigen Preisen anbot, anderswo aber hohe Preise beibehielt. Der Lieferant diagnostizierte die Preisgestaltung zu Recht als räuberisch und entschied sich für zwei Dinge. Erstens rief der Manager Kunden auf dem Heimatmarkt des Konkurrenten an, um ihnen mitzuteilen, dass der Preisschneider Sonderangebote auf einem anderen Markt anbot. Zweitens rief er die Kunden im Heimatmarkt an und bat sie um Unterstützung. Er wies darauf hin, dass seine Kunden einem Monopolisten gegenüberstehen würden, wenn der kleinere Anbieter vom Markt verdrängt würde. Die kurzfristigen Preissenkungen würden sich in langfristige Preiserhöhungen verwandeln. Der Anbieter identifizierte Lösungen, die weitere Preissenkungen vermieden und damit einen Preiskampf abgewendet hätten.

Eine intelligente Analyse, die zu einer genauen Diagnose führt, ist mehr als die Hälfte der Heilung. Der Prozess betont das Verständnis der Möglichkeiten für Preisaktionen auf der Grundlage der aktuellen Markttrends und die Reaktion auf die Aktionen der Wettbewerber auf der Grundlage der Akteure und ihrer Ressourcen. Es ist nicht nur notwendig zu verstehen, warum ein Preiskrieg stattfindet oder stattfinden kann, sondern es ist auch entscheidend zu erkennen, wo man nach den Ressourcen für den Kampf suchen muss.

Zu einer guten Diagnose gehört die Analyse von vier Schlüsselbereichen im Einsatzgebiet. Dabei handelt es sich um Kundenprobleme wie Preissensibilität und die Kundensegmente, die bei Preisänderungen entstehen können, um Unternehmensprobleme wie Kostenstrukturen, Fähigkeiten und strategische Positionierung eines Unternehmens, um Konkurrenzprobleme wie Kostenstrukturen, Fähigkeiten und strategische Positionierung eines Konkurrenten und um Probleme der Mitwirkenden oder der anderen Akteure in der Branche, deren Eigeninteressen oder Profile den Ausgang eines Preiskriegs beeinflussen können. (Eine ausführlichere Erläuterung solcher Analysen finden Sie in der Seitenleiste “Analyse des Schlachtfelds”).