Infrastructure-as-a-Service – Aufbau der IT-Organisation

Organisationsstrukturen

Eine wesentliche Aufgabe des IT-Management ist die Einordnung der IT-Organisation in die Unternehmensorganisation. Die Einordnung der IT-Organisation leitet sich von der IT-Strategie sowie von der Stellung und den Mitspracherechten des IT-Managements ab (Hofmann und Schmidt 2010, S. 93-94). Die IT-Organisation ist ständigen Herausfor-derungen innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens ausgesetzt. So befindet sich die IT-Organisationsstruktur in einem ständigen Wandel, welches durch die hohe Inno-vationsgeschwindigkeit der IT-Branche bedingt ist. Die Organisationsform der IT kann eine zentrale oder eine dezentrale Stellung im Unternehmen einnehmen, ebenso kann von einer Demand/Supply-Strategie zu einer integrierten IT-Strategie gewechselt wer-den (Volker 2014, S.185-186).

Es existieren vier Grundformen wie die IT-Abteilung in der Unternehmensorganisation positioniert wird. Die Wahl einer Organisationsform hängt von deren Determinanten ab. Zu den Determinanten gehört die strategische Ausrichtung, das flexibles Eingehen auf Kundenwünsche, die Sicherheitsanforderungen, der Führungsstil oder auch die Interna-tionalisierung des Unternehmens.

IT-Organisation als Linieninstanz in einem Hauptressort: In dieser Organisati-onsform wird die IT-Organisation einer Fachabteilung (z.B. Finanz- und Rech-nungswesen) zugeordnet und wird nicht direkt von der Unternehmensleitung ge-führt. Diese Variante ist meist durch die historische Entwicklung eines Unterneh-mens bedingt. Eine Problematik die hierdurch entsteht ist, dass mit einer wach-senden IT-Abteilung auch die Kompetenzen des Ressortleiters im Umgang mit IS steigen müssen.

IT-Organisation als eigenständiger Hauptbereich: Die IT-Organisation ist der Un-ternehmensleitung direkt untergeordnet und ist gleichgestellt mit anderen Fach-abteilungen (z. B. Vertrieb oder Produktion). Dadurch erhält die IT-Organisation mehr Autonomie und Eigenverantwortung. Die Gefahr liegt hierbei in der Über-betonung der IT, vor allem, wenn diese keine eigenen Produkte herstellt. Da die IT in diesem Fall keine Produkte produziert, kann dies zu Konflikten mit den anderen Fachabteilungen führen.

3. IT-Organisation als Stabsstelle: Die IT-Organisation nimmt eine Beraterstelle im Unternehmen ein. Durch diese Position ist die IT stärker mit der Unternehmens-leitung verbunden, wodurch eine übergreifende und zentrale IT-Planung ermög-licht wird.
4. IT-Organisation in einer Matrixorganisation: Die IT wird zentral und dezentral im Unternehmen verwaltet. Als Problematik dieses Aufbaus werden die doppelten Weisungsbeziehungen genannt. Diese Problematik wird durch die Kooperations-bereitschaft zwischen der zentralen IT- und den Fachabteilungen gelöst (Mertens 1998, S. 49-55).

Abbildung 6: IT in der Unternehmensorganisation
Quelle: Eigene Darstellung, angelehnt an: Mertens (1998, S. 53)

Es ist aufgefallen, dass der Begriff der IT-Organisation unter anderem als IT-Bereich, IS-Organisation, IT-Abteilung (Hofmann und Schmidt 2010, S. 94) oder wie in Mertens (1998, S. 49-55) als IV-Bereich (Informationsverarbeitung) synonym verwendet wird.

Als nächstes wird die Holding Organisationsform vorgestellt. Dabei wird auf der zweiten Hierarchieebene nach Objekten gegliedert wird. Im Unterschied zur divisionalen Orga-nisation sind Holdingorganisationen rechtlich selbstständige Unternehmen. Diese recht-lich selbstständigen Unternehmen sind wiederum einem Unternehmensverbund bzw. einem Konzern untergeordnet. Die Holdingorganisation besteht aus zwei Varianten von Organisationseinheiten. Die Spitzeneinheit wird als Holding/Konzern/Muttergesellschaft bezeichnet und die Grundeinheit als Tochtergesellschaft (Klimmer 2009, S. 58-59).
Bei einer Holding Organisationsform kann sich die IT-Organisation als eine Nachfrage-Liefer-Beziehung positionieren. Dabei vertritt der Chief Information Officer (CIO) die IT-Strategie, welche aus der Unternehmensstrategie abgeleitet ist. Der CIO bestimmt den IT-Bedarf der sich aus der IT-Strategie ergibt und organisiert die Lieferbeziehungen mit den IT-Dienstleistern. Der IT-Dienstleister hingegen positioniert sich als interne IT-Ab-teilung, Tochtergesellschaft oder Outsourcing-Anbieter (Gadatsch und Mayer 2014, S.51). Outsourcing wird in einem späteren Kapitel der Arbeit näher vorgestellt.

Eine weitere Form der Organisationsstruktur ist das Shared Service Center (SSC). Dabei liegt der Fokus auf die Bündelung mehrfach genutzter IT-Leistungen, die im Konzern bzw. im Unternehmen anfallen. Die IT-Leistungen werden anschließend unter marktge-rechten Bedingungen angeboten. Das SSC ist eine Art des internen Outsourcings. Ein

externes Outsourcing hingegen, wird durch Verträge mit einem Service Provider verein-bart. Je näher ein Prozess am Kerngeschäft angelehnt ist, desto wahrscheinlicher bietet sich die Organisationsstruktur eines SSC an (Gadatsch und Mayer 2014, S. 278).
Im Zusammenhang mit einem SSC und einer divisional orientierten Organisationsstruk-tur müssen Entscheidungen bezüglich der Zentralisierung und der Dezentralisierung ge-troffen werden. Dabei muss geklärt werden, ob es einen zentralen Bereich für die IT-Ressourcen gibt oder ob dezentrale Organisationseinheiten über eigene Ressourcen ver-fügen (Hofmann und Schmidt 2010, S.99).

Organisatorische Ausprägungsformen

Dieser Abschnitt befasst sich mit den Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen der ein-zelnen Organisationseinheiten im Unternehmen. Es werden drei grundsätzliche Formen unterschieden.
Cost-Center: Als Cost-Center werden Geschäftsbereiche bezeichnet, in denen die Lei-tung des Geschäftsbereiches keinen Einfluss auf Art, Menge und Preis der zu erbringen-den Leistung hat. Die Aufgabe des Cost-Centers ist, die geforderten Leistungen in der gewünschten Qualität und durch einen möglichst geringen Ressourcenaufwand herzu-stellen. Profit-Center: Im Profit-Center wird dem Geschäftsbereichsleiter mehr Autono-mie gewährt. Die Entscheidungsautonomie umfasst Leistungsprogramme und den Res-sourceneinsatz. Der Entscheidungsspielraum auf der Erlösseite erstreckt sich auf die Produktionsmenge und den Verkaufspreis. Investment-Center: Die Zerlegung des Ge-samtunternehmens in operativ autonome Unternehmensteile, die ergebnisorientiert auf das gemeinsame Unternehmensziel arbeiten, wird als Investment-Center bezeichnet. Dabei darf der Geschäftsbereichsleiter, zusätzlich zu den Entscheidungsbefugnissen des Profit-Centers, über den Kapiteleinsatz entscheiden. Dies ermöglicht ihm neue Investi-tionen oder Desinvestitionen zu tätigen (Picot et al. 2008, S. 318-319).

Organisationsstruktur innerhalb der IT-Abteilung

Auf die IT-Organisation wirken neben unternehmensindividuellen Voraussetzungen auch eine Reihe genereller Einflussfaktoren ein. Der Aufbau der IT-Organisation wird durch die Einsatzdauer und den Verbreitungsgrad der IT beeinflusst. Einflussfaktoren wie die Einsatzdauer und der Verbreitungsgrad stehen in Wechselwirkung zur Größe, Branche und zur Bedeutung der IT im Unternehmen. Der Aufbau der IT-Organisation wird von der Unternehmensarchitektur sowie vom praktizierten Führungsstil beeinflusst. Ein Or-ganigramm zum Aufbau der IT-Organisation orientiert sich an der Größe des Unternehmens, den Durchdringungsgrad der IT und inwiefern abteilungsexterne Ressourcen be-zogen werden. Für eine mittlere IT-Organisation empfiehlt es sich die Aufgaben in zwei große Bereiche zu teilen. Die Systementwicklung und –wartung auf der einen Seite und der Betrieb der Rechenzentren auf der anderen Seite. IT-Abteilungen mit weniger als sechs Mitarbeitern werden als klein bezeichnet. Bei einer Mitarbeiteranzahl von 6-20 handelt es sich um eine mittlere IT-Abteilung und bei über 20 Mitarbeitern um eine große IT-Abteilung. Die Abbildung 8 zeigt ein Organigramm einer mittleren IT-Abteilung (Heilmann 1990, S. 688 ff.).