IT-Service Theoretische Grundlagen

IT-Service als Dienstleistungsbegriff

Entwicklung in der IT-Bereitstellung

Die IT-Organisation eines Unternehmens ist für die Unterstützung des Geschäftsbereich durch von der IT-Organisation bereitgestellte IT-Services zuständig (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. XIII). Dies umfasst die Entwicklung neuer IT-Services sowie deren Implementierung und den Betrieb vorhandener IT-Services (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. XIII). Im Zuge der konventionellen IT-Bereitstellung wurden zeitintensive An- wendungen durch die interne IT-Organisation entwickelt und darauf aufbauend Services zur Verfügung gestellt, die ebenfalls durch die IT-Organisation für die internen Ser- viceanwender betrieben wurden (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 2). Aufgrund des technologischen Fortschritts konnte mit der Zeit eine steigende Anzahl an Geschäfts- prozessen durch die IT unterstützt werden (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 2). Mit zunehmenden Anforderungen, aufgrund von sich immer schneller veränderten Markt- bedingungen, an die IT-Organisation, ergab sich ebenso eine höhere Anzahl an Anwen- dungen und Systemen (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 2). Dies erforderte zuneh- mendes IT-Personal bei überwiegend gleichbleibendem Budget, wodurch Ressourcen für die Entwicklung neuer Services wegblieben (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 2). Vor dem Hintergrund des erhöhten Kostendrucks und Betriebsaufwands entstand die IT- Industrialisierung (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 2). Diese zeichnete sich dadurch aus, dass die IT-Organisation sich zunehmend kunden- und serviceorientiert ausrich- tete, Strategien und Ziele formulierte und die interne IT auf diese ausrichtete, die Stan- dardisierung verwendeter Technologien vorantrieb und IT-Service-Bereitstellungspro- zesse optimierte und weitestgehend automatisierte (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 2). Ferner wurden Outsourcing-Maßnahmen ergriffen, um die Kosten der IT-Organisa- tion zu senken und die eigene Fertigungstiefe zu reduzieren, sodass interne IT-Mitar- beiter für neue Projektaufgaben zur Verfügung gestellt werden konnten (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 2).

Outsourcen von Services

IT-Outsourcing ist die bewusste Entscheidung, IT-Aktivitäten, Prozesse und/oder damit verbundene Dienstleistungen, die für den Betrieb der Organisation notwendig sind, ver- traglich an einen externen Dienstleister zu delegieren (Dahlberg u. a., 2006, S. 3). Das Outsourcen von IT-Services beschreibt dessen Übertragung von einem Kunden (das Unternehmen als Auftraggeber) an einen externen Service-Provider, der unter anderem die Verantwortung für die Leistungserbringung und der festgelegten Ergebnisse trägt (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 4). Wie bereits in der Einleitung erwähnt, können die Services auch direkt von einem externen Provider entworfen und entwickelt werden,

und müssen nicht bereits beim Kunden betrieben worden sein (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 4). Im Anschluss an die Auswahl eines passenden Service-Providers, wird ein ausführlicher und umfassender Vertrag zwischen beiden Parteien ausgefertigt (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. IX), in dem der Leistungsumfang sowie deren Quali- tät festgehalten wird (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 4). Dieser Vertrag – auch Ser- vice-Level-Agreement (SLA) genannt – ist ein formeller Vertrag zwischen dem Service- Provider und dem Kunden (Baun, 2011, S. 73; Fawaz, Daheb, Audouin, Du-Pond, & Pujolle, 2004, S. 36). Er dient als Grundlage für das erwartete Serviceniveau zwischen dem Kunden und dem Service-Provider (Patel, Ranabahu, & Sheth, 2009, S. 2).

Es gibt drei unterschiedliche Formen des Outsourcings:

• Totales Outsourcing: bedeutet, dass der Anteil der ausgelagerten IT-Services einen Großteil des IT-Budgets ausmacht (Dahlberg u. a., 2006, S. 3). Hierbei werden alle IT-Services an einen Service-Provider vergeben (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 4).
• Selektives Outsourcing: bedeutet, dass der Anteil der ausgelagerten IT-Services 20-80% des IT-Budgets ausmacht (Dahlberg u. a., 2006, S. 3). Hierbei werden möglichst standardisierte und in sich geschlossene IT-Services ausgelagert, wel- che vom Provider für mehrere Kunden bereitgestellt werden (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 4). Diese Services nennt man auch Managed-Services (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 4).
• Business Process Outsourcing (BPO): ist die Übertragung von einem oder meh- reren IT-intensiven Geschäftsprozessen an einen externen Provider, der diese Prozesse managt und steuert, sowie Leistungskennzahlen definiert und kontrol- liert („BPO – Business Process Outsourcing – Gartner IT“, o. J.).Wenn sich ein Unternehmen für ein Outsourcing entscheidet, strebt es in der Regel eines oder mehrere der folgenden Ziele an (Ford, Maughan, & Stevenson, 2011, S. 1; Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 6):

• Erhöhte Kosteneinsparungen
• Besseres Preis-Leistungs-Verhältnis
• Höhere Servicequalität
• Zugang zu Best-Practices und externes Know-how
• Mehr Innovation
• Schnellere Anpassungsfähigkeit
• Geringere Ausfallzeiten
• Fokus auf das Kerngeschäft

Jeder Cloud-Service durchläuft einen klar festgelegten Lebenszyklus (Baun, 2011, S. 75). Zum besseren Verständnis der in Kapitel 3 erläuterten Aufgaben des Kundenunter- nehmens, die sich unter anderem in jeder Phase des Lebenszyklus eines IT-Services unterscheiden, werden im Folgenden die verschiedenen Phasen eines outgesourcten IT- Services allgemein erläutert.

Vorerst wird eine Strategie für das IT-Outsourcing entworfen, diese leitet sich aus der IT-Gesamtstrategie ab (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 8). In dieser Strategie wird unter anderem festgehalten, welche IT-Services im Hause und welche outgesourct wer- den, sowie welche IT-Services jeweils gemeinsam einem Service-Provider zugeordnet werden (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 8). Im Anschluss an die Strategieentwicklung folgt die Konzeption (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 8). Diese kann in zwei Teile untergliedert werden, einmal die übergreifende Konzeption, die für alle outgesourcten Services Gültigkeit findet und einmal die Konzeption, die sich auf jeweils eine Outsour- cing-Initiative bezieht (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 8). Bei der Konzeption werden Rahmenbedingungen für die Outsourcing-Maßnahmen definiert (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 8). Im Zuge der Vergabe eines IT-Services, wird im Vorfeld durch den Kunden eine Schätzung bei dem Provider eingeholt, bis sie in der anschließenden Phase, der Transition, vom Provider ausgerollt werden (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 9). Die Transitionsphase kann auch eine Umgestaltung einzelner Services vorsehen, bei der interne Services des Kunden durch effizientere Services beim Provider ersetzt werden (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 9). In der abschließenden Betriebsphase stellt der Service-Provider den laufenden Betrieb des Services beim Kunden sicher (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 9

Bedeutung von Cloud-Services für die IT-Organisation des Kunden

Derzeit muss sich die interne IT-Organisation einigen Herausforderungen stellen (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 2). Aktuelle Branchentrends, wie die Cloud, Big Data oder auch Internet of Things fordern einen steigenden Anpassungsbedarf der internen IT-Organisation (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 2). Diese hat die Aufgabe, diese Prozesse zu unterstützen, sowie neue technologische Möglichkeiten und Ideen umzu- setzen und zu ermöglichen (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 2). Unter anderem kann diesbezüglich auch die Erstellung neuer Anwendungsentwicklung anfallen (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 2).

Durch diese Gegebenheiten hat sich die interne IT folgenden Herausforderungen zu stel- len (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 2–3):

• Services von externen Service-Providern, die vom Kunden bezogen oder zur Um- setzung neuer Anwendungen benötigt werden, basieren zunehmend auf Cloudtechnologien. Diese Services weisen eine hohen Standardisierungsgrad auf und können nur über Standardverträge des Providers bezogen werden.
• Der technologische Fortschritt entwickelt sich immer rasanter. Innovative Tech- nologien sind schnellstmöglich durch die IT bereitzustellen
• Die IT-Organisation muss Anpassungen und Umsetzungen neuer Anwendungen, welche aus der sich schneller ändernden Marktanforderungen resultieren, nach- kommen.
• Durch die im Zuge der Digitalisierung erhöhte Vernetzung und der professionel- leren Angriffsmethoden entstehen neue Sicherheitsrisiken.
• Die neuen, sich durch neue Technologie ständig verändernden, Anwendungen erfordern ein gewisses Maß an Agilität der IT-Organisation.
• Im gleichen Zuge muss die IT, zusätzlich zum obigen Punkt, die Qualität und den Status quo noch bestehender Altanwendungen sicherstellen.Die IT-Abteilungen reagieren beispielsweise mit einem erhöhten Automatisierungsgrad oder einer erhöhten IT-Sicherheit auf diese Herausforderungen („Studie IT-Trends 2016 – Digitalisierung ohne Innovation?“, 2016, S. 15). Eine weitere Maßnahme, um auf die technologische Entwicklung reagieren zu können, ist unter anderem, dass IT-Services vermehrt in die Cloud ausgelagert werden, die hochstandardisierte Services zur Verfü- gung stellt (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 3; „Studie IT-Trends 2016 – Digitalisierung ohne Innovation?“, 2016, S. 23, 43).

Beim Auslagern der IT-Services ergeben sich für den Kunden eine Reihe von Fragen, wie in den folgenden Beispielen aufgelistet (Arora u. a., 2013, S. 3):

• Wie bewältige ich die stetig wachsende Komplexität der Providerlandschaft?
• Führen interne oder externe Provider die gewünschten Services aus?
• Was ist die Leistung dieser Service-Provider? Wie kann die Leistung einzelnerProvider sinnvoll verglichen werden?
• Sind Service-Provider darauf ausgerichtet, die Zufriedenheit der Endnutzer zuerhöhen?
• Sind Provider auf Geschäftsziele ausgerichtet?