Infrastructure-as-a-Service – Teilgebiete des IT-Managements

IT-Governance

Die IT-Governance bildet das Rahmenwerk des IT-Managements (Hofmann und Schmidt 2010, S. 3). Eine der möglichen Definitionen zur IT-Governance lautet: „IT Governance liegt in der Verantwortung des Vorstands und des Managements und ist ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmensführung. IT Governance besteht aus Führung, Organisa-tionsstrukturen und Prozessen, die sicherstellen, dass die IT die Unternehmensstrategie und -ziele unterstützt“ (IT Governance Institute 2003, S. 11).

Es stellt sich die Frage, welche Bedeutung die IT-Governance gegenüber dem Unterneh-men einnimmt. Um dies zu verstehen, muss die Erwartungshaltung des Unternehmens an die IT betrachtet werden. Durch Investitionen werden IT-Systeme bereitgestellt, die nicht die Ausgaben rechtfertigen oder der Nutzen der IT-Systeme kann nur mangelhaft gemessen werden. Außerdem kann es zum Einsatz von veralteten oder nicht angemes-senen Technologien kommen. Als weitere Probleme stellt sich dar, dass Termine zu IT-Projekten nicht eingehalten werden oder das IT-Budget überzogen wird. Die IT-Gover-nance hat zum Ziel diese Probleme zu lösen. Das Ziel von IT-Governance ist die strate-gische Bedeutung der IT zu verstehen und diese optimal an Unternehmensziele anzu-passen. Der Fokus von IT-Governance konzentriert sich auf folgende fünf Aufgaben:

• Die strategische Ausrichtung der IT mit dem Fokus auf Unternehmenslösungen.
• Die Schaffung von IT-Werten durch die Optimierung des IT-Einsatzes sowie de-ren Bewertung.
• Ein IT-Risikomanagement einzuführen, mit dem Ziel die IT zu schützen und in Krisensituationen die IT Wiederherzustellen.
• Die Performance der IT-Leistungen soll gemessen werden, um die Unterneh-mensressourcen optimal zu verwalten.
• Die letzte Aufgabe betrifft die Berücksichtigung von Stakeholdern („Stakeholder Value Drivers“). Stakeholder haben zur Aufgabe das Unternehmen und die IT zu unterstützen. Stakeholder haben die Möglichkeit laufende Unternehmensaktivi-täten und neue Geschäftsmodelle zu beeinflussen. Nur durch eine angemessene Steuerung der IT-Infrastruktur können die Erwartungen der Stakeholder erfüllt werden (IT Governance Institute 2003, S. 6-30).

IT-Controlling

Das IT-Controlling beschäftigt sich mit der Steuerung und Kontrolle des Technikeinsat-zes im Unternehmen (Krcmar 2015, S. 395). Der Autor Krcmar (2015, S. 497) definiert IT-Controlling wie folgt: „IT-Controlling ist das Controlling der IT Im Unternehmen. Das IT-Controlling soll die Formalziele Effizienz und Effektivität sowie die Sachziele Qualität, Funktionalität und Termineinhaltung der Informationsverarbeitung sicherstellen. Es wird hierbei nicht nur als reine Überwachungsfunktion verstanden, sondern hat eine Koordi-nationsfunktion für das IM“.

Das IT-Controlling beschäftigt sich mit folgenden Fragestellungen (Krcmar 2015, S. 472-473): Mit welchen Verfahren und Methoden kann der Wert der IT gemessen werden? Wie unterschieden sich diese Verfahren? Wo liegt die Herausforderung bei der Ermitt-lung des Wertbeitrages der IT? Wie soll die Steuerung und Kontrolle der Anwendungs-systeme und der Infrastruktur organisatorisch gestaltet werden?

IT-Sourcing

Unter Sourcing wird im klassischen die Beschaffung von Produkten oder Dienstleistun-gen verstanden. Synonym zu dieser Bezeichnung wird oft in der Literatur der Begriff Outsourcing verwendet. Sourcing ist hierbei der allgemeine Oberbegriff in diesem Kon-text. Die Bezeichnung Sourcing bietet den Vorteil, dass der Begriff wertfrei ist, was die Art und den Umfang der Eigenerstellung bzw. den Fremdbezug von Leistungen anbe-langt. Strategien zum Sourcing beschränken sich auf folgende sechs Bereiche: Standort, finanzielle Abhängigkeit, Grad des externen Leistungsbezugs, Strategische Aspekte und die zeitliche Ordnung. Die Bezeichnung Outsourcing gehört zur Kategorie der finanziel-len Abhängigkeit. Die Kategorie der finanziellen Abhängigkeit beinhaltet zwei Varianten, dass externe Outsourcing und das interne Outsourcing. Die Problematik ist, dass die Bezeichnung Outsourcing unterschiedlich verwendet wird, was die Auswertung und Ver-gleichbarkeit von empirischen Befunden betrifft. Wird der Begriff Outsourcing in seine Bestandteile zerlegt, so impliziert er, dass IT-Leistungen durch ein externes Unterneh-men bezogen werden. Einige Autoren verwenden den Begriff Outsourcing soweit, dass darunter interne als auch externe Leistungen fallen (Jouanne-Diedrich 2004, S. 125-133). Als Beispiel für das IT-Sourcing kann das Modell der Nachfrage-Liefer-Beziehung von Gadatsch und Mayer (2014, S.51) verwendet werden, welches im Kapitel 2.3.1 vorgesellt wurde.

IT-Architekturmanagement

Die Grundproblematik des Architekturmanagements ist die Komplexität der Systeme, die sich in unterschiedlichen Sichten und für unterschiedlichen Zwecke modellieren las-sen. Um diese Komplexität zu beherrschen bietet sich die Bildung von hierarchischen Modellierungsebenen an, diese wiederum werden durch weitere Modellierungssichten ergänzt. Allgemein lassen sich Modellierungsebenen hinsichtlich ihres Aggregationsgra-des, ihres Generalisierungsgrades und der Gestaltungsziele unterscheiden. Bemängelt wird jedoch der Strukturunterschied der Geschäfts- und Prozessarchitektur auf der ei-nen Seite und der IT-architektur auf der anderen Seite. Beide Architekturen haben einen unterschiedlich langen Lebenszyklus. Dies führt dazu, dass Unternehmen teilweise ver-altete Applikationsarchitekturen einsetzen und darüber hinaus, durch einen permanen-ten Umbau, die Komplexität und Heterogenität der IT-Landschaft erhöht wird. Durch die Komplexität und Heterogenität der IT-Landschaft steigen die Betriebskosten, sodass eine konsequente Anpassung an neue Technologien verlangsamt wird. Ein solcher Zu-stand kann dadurch entstehen, dass einzelne Applikationen höher Bewertet werden als der Nutzen einer einzigen konsistenten Gesamtarchitektur. Eine weitere Ursache ist die

Verlagerung von Verantwortung bei Entwicklungsprojekten. So konzentrieren sich be-stimmte Mitarbeiter nur noch auf die jeweiligen Projektziele, wobei übergreifende Sy-nergieeffekte vernachlässigt werden. Durch die Einführung eines Architekturmanage-ments soll das Ziel erreicht werden, die Geschäfts-, Prozess-, Applikations- und IT-Ar-chitektur effizient und effektiv miteinander zu koordinieren (Hafner und Winter 2005, S. 1-4).
Der Autor Winter (2003, S. 7 ff.) unterteilt ein Unternehmen in drei Ebenen. Die Stra-tegieebene an der Spitze, die Prozessebene und die Systemebene. In der Strategie-ebene wird die strategische Positionierung des Unternehmens bzw. der einzelnen Ge-schäftseinheit im Wertschöpfungsnetzwerk spezifiziert. Das Wort um die Geschäftsein-heiten zu identifizieren lautet „Was“. Das Ziel dieser Ebene ist die optimale Positionie-rung im Wertschöpfungsnetzwerk und die optimale Grobstrukturierung des Wertschöp-fungsbeitrages. Diese Ebene wird durch das Geschäftsarchitekturmodell repräsentiert. Die Prozessebene beschäftigt sich mit dem „Wie“ die Strategien aus der vorherigen Ebene umgesetzt werden. Dieser Schritt bestimmt den optimalen Organisationsaufbau, die notwendigen Geschäftsprozesse und ihr Zusammenwirken. Diese Ebene wird durch das Prozessarchitekturmodell repräsentiert. Die untersten Ebene beschäftigt sich mit der Systemlandschaft. Ziel dieser Ebene ist die Unterstützung von Prozessen und Akti-vitäten durch Applikationen. Durch die Applikationsarchitektur wird jedem Geschäfts-prozess eine oder mehrere Applikationen zugeordnet. Der Schlüsselbegriff hierbei lau-tet: „Womit“ werden die Geschäftsprozesse unterstützt. Die Systemebene wird durch das Applikationsarchitekturmodell bzw. das IT-Architekturmodell dargestellt.
Im Kontext des Architekturmanagements schreibt Krcmar (2015, S. 376-377) von so-genannten Technikbündeln, welche wesentlich vom Applikationsmanagement benötigt werden. Ziel dieser Technikbündel ist die Komplexitätsreduktion, die durch eine größere Anzahl verschiedener Basistechniken entsteht. Technikbündel selbst sind Kombinatio-nen von Basistechniken zur Realisierung spezieller Konzepte. Diese wiederum benötigen eine Infrastruktur aus Hardware, Verkabelungen und einem Betriebssystem um über-haupt funktionieren zu können. Die Komponenten der IT-Architektur müssen aufeinan-der abgestimmt werden, um die Applikation optimal zu unterstützen.

Die Autoren Hofmann und Schmidt (2010, S. 225-227) greifen die Theorien zum Archi-tekturmanagement von Krcmar (2015, S. 376-377) und Winter (2003, S. 7 ff.) auf und kombinieren beide Modelle zu einem einzigen Modell. Dieses Modell zeigt die drei Ebe-nen der Strategie-, Prozess- und Systemebene sowie die dazugehörigen Architektur-schichten. Die Informationssystemebene teilt sich in eine Applikations- und eine IT-Architektur auf.