Produktlebenszyklus
Der Produktlebenszyklus ist von großer Bedeutung für die strategische Marketingplanung. Im Produktlebenszyklus wird eine dynamische Betrachtung eingenommen. Somit steht nicht die Situationsanalyse des Produkts zu einem bestimmten Zeitpunkt (zum Beispiel der Marktanteil) im Vordergrund, sondern die Ergebnisse der Veränderungen im Zeitablauf wie beispielsweise das Wachstum des Marktanteils (Kuß et al., 2007, S. 19).
Folgende Annahmen liegen der Beschreibung des Produktlebenszyklus zugrunde (Day, 1986, S. 59):
• Es sind zeitliche Begrenzungen für die Existenz von Produkten vorhanden.
• Die Entwicklung und der Verlauf von Verkaufszahlen nimmt bis zum Erreichen einer bestimmten Sättigung eine S-förmigen Kurve an, welche sich danach zurückbildet.
• Gewisse Punkte wie zum Beispiel der Wendepunkt in der Lebenszykluskurve werden zum Interpretieren bestimmter Phasen verwendet. Hierbei wird zwischen den Phasen Einführung, Reife, Wachstum und Rückgang unterschieden.
• Die zugeordneten Deckungsbeiträge eines Produkts verändern sich in den Phasen des Produktslebenszyklus. Zunächst steigen sie und später fallen sie wieder.
Zum Produktzyklus gehört auch das Produktlebenszyklusmanagement (PLM). Das PLM ist ein systematisches und kontrolliertes Konzept zum Verwalten und Entwicklen von Produkten und produktbezogenen Informationen. Die Hauptaufgabe des PLM ist die Herstellung und Speicherung von Informationen zu den jeweiligen Produkten und Aktivitäten des Unternehmens, um ein schnelles und problemlose Auffinden, der für den täglichen Betrieb erforderlichen Daten, zu gewährleisten. Mit anderen Worten: einmal geleistete Arbeit sollte unabhängig von Ort, Zeit oder – innerhalb vorgegebener Grenzen – Datenbesitz verwertbar bleiben. Gleichzeitig geht es darum, die von Mitarbeitern, Fachleuten und Spezialisten des Unternehmens verwalteten Daten in leicht verwaltbares und gemeinsam nutzbares Kapital umzuwandeln. PLM bezieht sich nicht auf eine individuelle Computer Software oder Methode. Es beschreibt eine vielseitige funktionale Gesamtheit; ein Konzept und eine Reihe systematischer Methoden, mit denen versucht wird, Produktinformationen zu kontrollieren. Die Idee dahinter ist es, den Prozess der Erstellung, Verarbeitung, Verteilung und Aufzeichnung von produktbezogenen Informationen zu steuern (Saaksvuori & Immonen, 2008, S. 3ff).
PLM ist von großer Bedeutung, da es die Entwicklung neuer Produkte verbessern und die Herstellungskosten senken kann, indem die Produkte über ihren gesamten Lebenszyklus kontrolliert werden. Der Lebenszyklus eines Produkts umfasst immer Design, Produktion, Logistik, Versorgung, Wartung und Recycling. In der Entwurfsphase wird eine Idee im Kopf des Designers in eine detaillierte Beschreibung übertragen. Anschließend wird in der Produktionsphase ein Produkt in seiner endgültigen Form erhalten. Anschließend wird das Produkt im Lager gelagert und in der Logistikphase zum Kunden transportiert. In der Nutzungsphase verwendet der Kunde das Produkt, während der Hersteller den Remote-Service bereitstellt. Wenn etwas schief geht, tritt das Produkt in die Wartungsphase ein, und wenn es nicht mehr verwendet werden kann, hat es das Ende seiner Lebensdauer erreicht und wird recykelt oder entsorgt (Li et al., 2015, S. 671).
Diese Phasen lassen sich in drei Phasen einteilen: Lebensbeginn, Lebensmitte und Lebensende (Stark, 2011, S. 2ff). Die Phase des Lebensbeginns ist der Zeitraum, in dem das Produktkonzept erstellt, entworfen und anschließend physisch umgesetzt wird. Die Lebensmitte ist der Zeitraum, in dem Produkte von Kunden oder Ingenieuren vertrieben, verwendet und gewartet werden. Das Lebensende ist der Zeitraum, in dem End- Produkte von Herstellern recykelt oder von Kunden entsorgt werden (Jun et al., 2009, S. 596).
Branchenanalysen und Unternehmensanalysen
Die Branchenanalyse spielt eine besondere Rolle in der Analyse des Wettbewerbsverhalten der Branchen und hat seine Akzeptanz bereits 1980 durch die Einführung von Porter gefunden. Fünf Wettbewerbskräfte sind bei der Branchenanalyse wesentlich (Kuß et al., 2007, S. 36; Porter, 1983):
o Die Stärke der Kunden;
o Die Machtposition der Zulieferer;
o Die Konkurrenz zwischen Unternehmen in der jeweiligen Branche;
o Die Bedrohung neuer Konkurrenten, die den Markt betreten;
o Die Bedrohung neuer Leistungen und Produkte welche die bisherigen Leistungsangebote der Branche nicht mehr attraktiv erscheinen lassen.
Im Wesentlichen hat die Branchenanalyse die Aufgabe die Wettbewerbssituation zu analysieren. Demnach müssen die ausschlaggebenden Interaktionspartner des Unternehmens berücksichtigt werden, die die Kunden, die Konkurrenten und die Lieferanten ausmachen (Kreilkamp, 2010, S. 73).
Analysiert man die fünf Faktoren des Wettbewerbs im Einzelnen, bemerket man, dass drei dieser Faktoren ihren Anfang bei den Konkurrenten oder den Wettbewerbern haben. Die Betrachtung fällt nicht nur auf Wettbewerber innerhalb der Branche, sondern auch auf potenzielle Wettbewerber, die eine Gefahr und Bedrohung durch ihren Markteintritt darstellen. Außerdem werden Gefahren durch Substitutionsprodukte genannt. Somit werden auch Wettbewerber andere Branchen als Gefahr angesehen, die ihre Produkte in den Markt einbringen können (Kreilkamp, 2010, S. 86; Porter, 1983).
Die Unternehmensanalyse hingegen stellt fest, was ein Unternehmen unter Berücksichtigung seiner potentielle und gegenwärtigen Stärken und Schwächen strategisch wahrnehmen kann (Kreilkamp, 2010, S. 73). „Im Mittelpunkt steht also die Einschätzung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens im Hinblick auf Aspekte, die die Position dieses Unternehmens bezüglich der jeweiligen Marktbedingungen und der Wettbewerbssituation bestimmen.“ (Kuß et al., 2007, S. 43). Die Merkmale der Wettbewerbe verhelfen zur Einschätzung der eigenen Stärken und Schwächen. Für die Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens müssen zuerst die Wettbewerber festgestellt werden (Kuß et al., 2007, S. 43). Bestimmte Merkmale werden für die Analyse genutzt und beziehen sich beispielsweise auf die Qualität und die Art des Produktes oder die Kapazität und die Modernität des Produktionsspeichers. Außerdem spielen Merkmale wie die Größe, Motivation und Qualifikation des Vertriebsbereichs sowie die Produktivität der Unternehmensbereiche und die Kostensituation von Verkauf, Produktion und Verwaltung eine Rolle (Hax & Majluf, 1996, S. 132ff.; Kreilkamp, 1987, S. 237f.).
Die Identifikation der Stärken und Schwächen der potentialen Wettbewerber gibt eine umfangreiche genaue Angabe über die Position des eigenen Unternehmens im Umfeld des Wettbewerbs. Das Benchmarking, welches in der Praxis stark betrachtet wird, gilt als besondere Teil der Stärken-Schwächen-Analyse. Hier wird die eigene Leistungsfähigkeit des Unternehmens mit den Aspekten des jeweils besten Unternehmens der anderen oder der eigenen Branche verglichen. Ein Anbieter von Fotokopierern kann sich zum Bespiel hinsichtlich der Effizienz im Kundendienst mit einem anderen Anbieter von beispielsweise Telefonanlagen hinsichtlich des gleichen Aspektes vergleichen. Ein solcher Vergleich kann eine vielversprechende Veränderung im eigenen Unternehmen auslösen und die Möglichkeit von Wettbewerbsvorteilen liefern (Kuß et al., 2007, S. 44).
Marketingforschung
„Marketingforschung umfasst die Gewinnung, Auswertung und Interpretation von Informationen über jetzige und zukünftige Marketingsituationen und -entscheidungen einer Unternehmung“ (Bruhn, 2010, S. 87).
Eine Vielzahl von Information ist bei der Erstellung eines Marketingplans, bei strategischen Marketingentscheidungen und bei dem Ausbau von Marketingstrategien für den Marketingleiter notwendig. Diese Marketingentscheidungen bilden die Grundlage für die Marketingforschung. Sowohl unternehmensinterne als auch -externe Informationen sind für die zukünftige und derzeitige Situation des Unternehmens unerlässlich (Bruhn, 2010, S. 87). Die Marketingforschung umfasst ein Aufgabenspektrum, welches sich durch die folgenden Funktionen der Marketingforschung darstellen lässt (Hammann & Erichson, 2006, S. 33ff.; Meffert et al., 2008, S. 145f.):
• Anregungsfunktion: Erzeugung von Impulsen für die Auslösung neuer Marketingentscheidungen, wie zum Beispiel die Entdeckung neuer Märkte, die Produktion neuer Leistungen und Produkte oder die Verbesserung von Produkten.
• Prognosefunktion: Beurteilung der Veränderungen und Auswirkungen von marketingrelevanten Faktoren, welche sich auf die Bereiche des Marktes, der Lieferanten, der Kunden, des Handels, der Konkurrenz und des Umfelds beziehen.
• Bewertungsfunktion: Unterstützung bei der Einschätzung und dem Treffen einer Entscheidung bezüglich Neuprodukten, Bearbeitung von Vertriebskanälen und Preisanpassungen.
• Kontrollfunktionen: Die systematische Auffindung und Aufnahme marketingrelevanter Informationen über die Stellung des Marktes, Auswirkungen sämtlicher Marketinginstrumente sowie die Position des eigenen Unternehmens.
• Bestätigungsfunktion: Die Analyse von Ursachen des Misserfolgs und Erfolgs von getroffenen Marketingentscheidungen.
Eine gute Marktforschung basiert auf ein planvolles und systematisches Vorgehen, womit man Marktforschungstätigkeiten als eine Reihe aufeinander folgenden Phasen betrachten kann. Die erste Phase des Marktforschungsprozesses besteht aus der Formulierung des Forschungsproblems. Damit wird auch ein konkretes Forschungsziel abgeleitet. Auslösung ist meistens ein Marketingproblem, wie beispielsweise der Verlust von Marktanteilen an die Konkurrenz, welches vom Marketingmanagement entdeckt wurde und an Marktforscher weitergegeben wurde. Vor allem in dieser Phase ist es wichtig, dass Marketingmanager und Marktforscher zusammenarbeiten. Somit können Sie gezielter Probleme abgrenzen, definieren und den Informationsbedarf feststellen. Auf Basis dieser Ergebnisse lassen sich konkrete Forschungsziele formulieren (Altobelli, 2017, S. 19).
In der zweiten Phase wird ein Organisations-, Finanz- und Zeitplan entwickelt, um unter anderem den Zeitrahmen für die Untersuchung festzustellen. Außerdem bedarf es der Klärung, ob die Untersuchung durch ein unternehmensexternes oder unternehmensinternes Marktforschungsinstitut vorgenommen werden soll. Des Weiteren wird das vorliegende Budget ermittelt und festgelegt (Altobelli, 2017, S. 19).
Die nächste Stufe besteht aus der Ausführung der Marktforschungsstudie und schließt damit die Datenanalyse sowie die Datengewinnung ein. Die Datengewinnung umfasst die Errichtung des Erhebungsrahmens, zum Beispiel den Entwurf eines Fragebogens oder die Entwicklung eines Designs. Bei der Gestaltung der Erhebung werden die unterschiedlichen Verfahren der Datenanalyse berücksichtigt, da die Skalierung der Variablen bereits von statischen Analyseverfahren bestimmt wird. Weiterhin muss das Unternehmen entscheiden, ob die Erhebung von internen oder externen Abteilungen ausgeführt werden soll (Bruhn, 2010, S. 92f.).
Zum Ende des Planungsprozesses wird die Dokumentation der Marktforschungsergebnisse eingeführt. Diese Phase besteht aus einer Dateninterpretation, in der beispielsweise die Ursachen für Abhängigkeiten im Material für Daten analysiert werden und Einzelergebnisse zu einem Hauptergebnis aufgeführt werden. Meistens endet die Marktforschungsstudie mit der Datenpräsentation. Die Marktforscher präsentieren ihre Ergebnisse und diskutieren diese anschließend mit den Entscheidungsträgern. In dieser Diskussionsphase werden bereits erste Ansatzpunkte für die Durchführung und Umsetzung der Ergebnisse deutlich. Es ist wichtig die Marktforschung als Fundierung von Marketingentscheidungen zu betrachten und diese als solche zu nutzen (Bruhn, 2010, S. 93).
Jede Phase des Planungsprozess erfordert die Einschätzung der einzusetzenden Verfahren und Formen unter der Berücksichtigung der Kosten-Nutzen-Aspekte. Dabei soll zwischen finanziellem, personellem und zeitlichem Ressourceneinsatz entschieden werden und den Qualitätsanforderungen an den Marktforschungsinformationen hinsichtlich Zuverlässigkeit, Aktualität, Gültigkeit, Vollständigkeit, Objektivität und Relevanz gerecht werden (Berekoven et al., 2009, S. 80ff.; Hammann & Erichson, 2006, S. 92ff.)
Bei der Einschätzung von Informationsquellen unter den Aspekten der Kosten-Nutzen befindet sich der Entscheidungsträger oft vor einem Informationsdilemma. Der Nutzen einer Marktforschungsinformation ist erst dann verwendbar, wenn bestimmte Informationen zur Verfügung stehen. Jedoch sind dann bereits sämtliche Kosten angefallen. Ein weiteres Dilemma beinhaltet den Konflikt, der sich zwischen der Genauigkeit und Schnelligkeit der zu beschaffenen Informationen ergibt (Bruhn, 2010, S. 94).
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