Die Geschäftsmodelle in der Energiewirtschaft sind im letzten Jahrhundert beinahe unverändert geblieben. Die Liberalisierung hat dazu beigetragen, dass sich die Geschäftsmodelle nun neu ausrichten (Edelmann, 2014, S. 780). Dieser Veränderungsprozess beinhaltet weitere Gründe wie die Energiewende oder die Interessenentwicklung bei den Kunden für die Energieversorgung. Dies führt dazu, dass sich neue Geschäftsmodelle im Unternehmen durchsetzen und sich die Prozesse wesentlich verändern. Gleichzeitig treiben neue digitale Technologien die Entwicklung weiter an. Big Data sowie die Analyse von Daten und der Ausbau vom intelligenten Netz spielen hierbei eine wichtige Rolle (Edelmann, 2016, S. 4). Durch die Kombination aus Stromnetzen und den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien entstehen neue Dienstleistungen und Geschäftsmodelle (Hecker u. a., 2015, S. 10). Hierbei verschmelzen Technologie und Dienstleistung zusammen, um ein innovatives Geschäftsmodell hervorzubringen. Das Ergebnis hiervon muss die erhöhte Zufriedenstellung der Kunden gewährleisten. Das Nutzen von Echtzeitdaten stellt hierbei eine Möglichkeit für eine zukünftige Entwicklung dar, weshalb der Einsatz von Big Data im Unternehmen eine relevante Vorgehensweise ausmacht (Kreiskott & Lau, 2015, S. 110).
Die Unternehmensleitung legt die Strategie der Zukunft fest. Daraus wird dann das Geschäftsmodell abgeleitet (Müller, von Thienen, & Karakoc, 2015, S. 199). Das Unternehmensumfeld, der Markt sowie der Kunde und dessen Nutzen müssen umfassend in Kombination mit dem möglichen Umsatz analysiert werden. Die Geschäftsführung muss sich daraufhin für ein gewinnbringendes Geschäftsmodell entscheiden (O. D. Doleski, 2014, S. 685). Zur gleichen Zeit muss die Führungsposition für innovative Entwicklungen im Unternehmen sorgen (Eichenberg, 2015, S. 317). Außerdem müssen die Führungspersonen die herkömmliche Situation im Unternehmen den unternehmensübergreifenden Umständen anpassen, um Geschäftsmodelle neu entwickeln zu können. Es ist notwendig, die althergebrachten Strukturen aufzubrechen und neu aufzustellen (Eichenberg, 2015, S. 319). Die Mitarbeiter müssen hierbei verstehen, wieso das alte Geschäftsmodell nicht funktionsfähig ist und es notwendig ist, ein neues Geschäftsmodell zu entwickeln. Bei der Umsetzung von neuen Geschäftsmodellen können die Mitarbeiter gegebenenfalls in den Entwicklungsprozess integriert werden (Eichenberg, 2015, S. 319). Das seit Jahrzehnten genutzte Geschäftsmodell in der Energiewirtschaft bestand bisher (Ackermann & Grützmacher, 2012, S. 102) aus der Energieerzeugung, dem Transport und dem anschließenden Vertrieb (Löbbe & Hackbarth, 2017, S. 14). Die stetig größer werdende Verflechtung in der Umwelt und die Dynamik dahinter erfordern nun neue Geschäftsmodelle, um vor allem mit diesen Veränderungen Schritt zu halten. Herkömmliche Geschäftsmodelle, welche bisher die Voraussetzung in der Energiewirtschaft erfüllt haben, stellen heute eine Herausforderung durch die Komplexität von neuen Entwicklungen, deren Integration in bestehende Modelle und deren Rahmenbedingungen dar (O. D. Doleski, 2014, S. 659). Es entstehen neue Wertschöpfungsketten, welche durch die dezentrale Erzeugung von Strom und den Ausbau vom intelligenten Netz sowie dem intelligenten Messsystem ermöglicht werden. Die Geschäftsmodelle ändern sich somit für die Akteure und werden Teilnehmer anderer Märkte (Ackermann & Grützmacher, 2012, S. 102). Hierbei stellt das Smart Grid das wichtigste Geschäftsmodell für die Energieversorger dar und wird als Enabler in Kombination mit dem Smart Metering für weitere Geschäftsmodelle angesehen (Roß, 2012, S. 299–300). Neben der Versorgung mit Elektrizität werden nun auch Energiemanagementtechnologien an den Kunden gebracht, die es dem Verbraucher ermöglichen, seinen Konsum zu optimieren (International Energy Agency, 2017, S. 99).
Der Einsatz von intelligenten Produkten ist keine Voraussetzung für ein neues Geschäftsmodell. Die Verknüpfung der Geräte miteinander und die Datenübertragung stellen zuerst ein neues Modell dar und können den Service für den Kunden verbessern. Die Verwendung von neuen Rohstoffen oder Materialien kann den vorhandenen Wertschöpfungsprozess verändern und einen neuen hervorbringen. Das Ziel des Einsatzes von intelligenten Geräten ist es, neue Kunden zu gewinnen und sie mit dem intelligenten Service zu begeistern. Das Geschäftsmodell wird hierbei durch Prozessoptimierungen, wie z. B. durch schnellere Bearbeitung von Prozessen, verbessert oder gegebenenfalls neu entwickelt (Kaufmann, 2015, S. 14). Durch die ermittelten Daten, welche über Sensoren bereitgestellt werden, können den Kunden neue Dienste angeboten werden. Verbrauchs- und leistungsbasierte Abrechnungen können effizienter dargestellt und die Prozesse schneller eingeleitet werden. Künftige Vorhersagen können durch die Ermittlung und Auswertung der Daten generiert werden. Durch die schnelle Abwicklung der Prozesse aufgrund des vorhandenen Datenservices können neue Kunden ergattert werden. Die Verfügbarkeit von vielen Daten kann zur Optimierung weiterer Prozesse im Unternehmen beitragen. Die Datenauswertung führt wiederum zu mehr Kunden und kann den Umsatz schließlich positiv beeinflussen. Des Weiteren führt die Nutzung von diesen Informationen zu neuen Geschäftsmodellen oder modifiziert bestehende Geschäftsmodelle (Kaufmann, 2015, S. 15–16). Eine Grundvoraussetzung für das Bestehen von EVU stellt die Nutzung von Informationstechnologien im Betrieb dar. Die IT-Architektur muss hierbei professionell gepflegt werden, um die Erweiterungen von weiteren IT-Komponenten effizient auszuführen und um den Überblick im Unternehmen zu bewahren. Der Zugang zu den Kunden- und Vertragsdaten sowie zu den Anlagen- und Verbraucherdaten muss einfach gestaltet sein, um die nachfolgenden Prozesse schneller ausführen zu können. Eine unübersichtliche Anhäufung von Daten und die schlecht vorhandene Datenqualität stellen dabei eine negative Situation für die Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen dar, weshalb eine homogene Systemlandschaft gewährleistet sein muss (Lohnert & Kaczynski, 2014, S. 563).
Für die Akteure in der Energiewirtschaft stellt die Suche nach einem Erfolg bringenden Geschäftsmodell eine Herausforderung dar (Eichenberg, 2015, S. 307). Allerdings sind sie aufgrund ihrer spezifischen Wertschöpfungsprozesse unterschiedlich von der Energiewende betroffen (Hecker u. a., 2015, S. 8). Themen wie Smart Metering oder Smart Home stellen für die Akteure in der Energiewirtschaft neue Geschäftsmöglichkeiten dar. Jedoch wissen sie nicht genau, wie sie die neuen Geschäftsmodelle in ihr Portfolio integrieren sollen (Kreiskott & Lau, 2015, S. 109). Bei der Entwicklung von Geschäftsmodellen müssen technologische, ökologische und ökonomisch-politische Faktoren in Erwägung gezogen werden. Diese Faktoren stellen eine Abhängigkeit dar. Aufgrund der Berücksichtigung dieser Faktoren ist der Entwurf der Geschäftsmodelle in der Energiewirtschaft nicht beliebig gestaltbar (Eichenberg, 2015, S. 306). Die Geschäftsmodelle müssen in bestimmten Zeitintervallen den Gegebenheiten angepasst werden. Es müssen mehrere Geschäftsmodelle entworfen und umgesetzt werden und das einseitige Konzentrieren auf ein Modell vermieden werden (Hecker u. a., 2015, S. 37). Darüber hinaus fokussieren sich die Energieversorger bei ihrem Geschäftsmodell seit Jahren auf eine bestimmte Region. Damit hat man das Ziel verfolgt, die Energieversorgung günstig und sicher für die Kunden zu gewährleisten (Hecker u. a., 2015, S. 5). Ein Geschäftsmodell basiert auf den Wünschen von Kunden, weshalb es von großer Bedeutung ist, sie genau kennenzulernen und in Segmente zu unterteilen. Dementsprechend werden die Kundenanforderungen als Leistungen bereitgestellt (Kaufmann, 2015, S. 11). Während der Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen muss die Kundenbindungsform zusätzlich festgelegt werden. Die Bindungsform kann die individuelle Dienstleistung für den Kunden, persönliche Betreuung oder z. B. die Selbstbedienung sein (O. D. Doleski, 2014, S. 676). Um die Leistungen erbringen zu können, sind hierfür Wertschöpfungsprozesse notwendig (Kaufmann, 2015, S. 11).
Die Energieversorgungsunternehmen, Netzbetreiber sowie die Kunden werden zunehmend vernetzter. Dies fördert die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und die Transformation in der Energiewirtschaft. Der Informationsaustausch erfolgt im Energiesystem zwischen den Geräten in Echtzeit. Dies verbessert die Zuverlässigkeit und senkt zusätzlich die Kosten. Der Energieversorger sowie der Kunde können somit schnellstmöglich auf Marktveränderungen reagieren (International Energy Agency, 2017, S. 86). Ein Geschäftsmodell stellt zugleich die zukünftige Energieversorgung dar. Durch die zunehmende Dezentralisierung werden die Kunden selbst zum Produzenten und speisen den überschüssigen Strom, welchen sie produziert haben, in das bestehende Netz ein, um Lastspitzen vorzubeugen. Diese Vorgehensweise wird durch den Einsatz von Smart Grid ermöglicht, welches gleicherweise ein neues Geschäftsmodell darstellt und als ein wichtiger Aspekt in der Digitalisierung der Energiebranche agiert (Krickel, 2015, S. 57). Zu beachten ist, dass diese Vorgehensweise zwischen zweier Parteien vertraglich geregelt werden muss (Aichele, 2012, S. 257).
In einer digital vernetzten Welt sind die Energieversorgungsunternehmen dazu gezwungen, mehrere dezentrale Erzeugungsanlagen zu errichten und diese in ihr Geschäftsmodell zu integrieren. Zukünftig werden Energieversorger aufgrund des Einsatzes von erneuerbaren Energien weniger Versorgungskapazitäten zur Verfügung haben, weshalb die Einnahmen darunter leiden werden. Diesbezüglich sind neue Einnahmequellen notwendig, die z. B. durch einen innovativen Service repräsentiert werden können. Allerdings stellen die verankerte Struktur und die Regularien ein Hindernis für innovative Ideen im Unternehmen dar. Diese Hürde muss vorerst bewältigt werden (Brakhage & Hollerbach, 2015, S. 87–88). Hierbei dient die Informationstechnologie als Treiber von neuen Geschäftsmodellen in der Energiewirtschaft, jedoch bedeutet dies nicht die herkömmliche Nutzung von beispielsweise ERP-Systemen oder Rechenzentren. Neue Technologien sind dem Unternehmen fremd und bieten den Organisationen neue Anforderungen (Krickel, 2015, S. 65), weshalb die Energieversorger sich auf Technologiemanagement und Entrepreneurship konzentrieren müssen (Eichenberg, 2015, S. 315).
Wie in der Abbildung 9 dargestellt, stehen neue Technologien in einem Zusammenhang mit der Wahlfreiheit und der Macht der Kunden sowie mit neuen Geschäftsmodellen. Diese drei Komponenten bilden zusammen ein digitales Erfolgsmodell. Da neue Geschäftsmodelle nicht auf Anhieb realisiert werden können, wird der Fortschritt mit Hilfe gegenseitiger Anpassung ermöglicht (Krickel, 2015, S. 45).
Energieversorger können mit Hilfe von neuen Geschäftsmodellen die Digitalisierung bei den Kunden daheim vorantreiben. Die dadurch zukünftig immer komplexer werdende Struktur in digital vernetzten Gebäuden kann die Energielieferanten dazu befähigen, neue Geschäftsmodelle hinsichtlich Energiedienstleistungen bereitzustellen, anstatt nur die Lieferung vorzunehmen. Zugleich kann dabei die Energieeffizienz gefördert werden (International Energy Agency, 2017, S. 48–49). Das intelligente Messgerät liegt nicht nur für die effiziente Datenübertragung vor, sondern schafft auch neue Möglichkeiten für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, was die Stellung der Energieversorger aufbereitet (Heuell, 2012, S. 235–236). Durch den Einsatz von Software-Intelligenz können die ermittelten Sensordaten ausgewertet werden. Standortbezogene Faktoren können somit schneller aufbereitet werden (Kaufmann, 2015, S. 14). Das Unternehmen kann die mit Hilfe von intelligenten Geräten ermittelten Daten für die Energieeffizienz verwenden und gegebenenfalls die Geräte mit hohem Energieverbrauch auswechseln oder Isolierungen zur Verfügung stellen. Es können zusätzlich intelligente Thermostate eingesetzt werden, die sich anhand von Echtzeitdaten an die Kapazität der erneuerbaren Energie anpassen (International Energy Agency, 2017, S. 45-46). Die vorhandenen Geräte werden somit vernetzungsfähig (Kaufmann, 2015, S. 14).
Neue zukünftige Geschäftsmodelle verkörpern beispielsweise die Elektromobilität sowie das Smart-City-Konzept (Krickel, 2015, S. 59). Durch die Einspeisung von dezentralen Energieerzeugern aus unterschiedlichen Regionen in das Netz sind Stromspeicher notwendig, um die hohe Last in bestimmten Zeiten kompensieren zu können und somit die starken Veränderungen im Netz vorzubeugen (Roß, 2012, S. 295). Die Energieversorger können in Zukunft eine intelligente Batterieladung hervorbringen (Aichele, 2012, S. 171), was ein neues Geschäftsmodell darstellt. Die Nutzung von Elektrofahrzeugen schafft Abhilfe, um die hohe Stromlast zu bewältigen (Roß, 2012, S. 295). Die Fahrzeuge werden, wie oben beschrieben, als Stromspeicher verwendet. Die Halter der Vehikel werden für die Bereitstellung der Batterien entschädigt und die Einzelheiten werden mit ihnen besprochen. Der Verbrauch der Elektrofahrzeugbatterie kann in dem Fall als Zukunftsszenario dargestellt werden. Der Strom kann bei hoher Last in das Netz eingespeist werden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass nicht die ganze Batterie entladen werden darf. Bei gewünschter Aufladung der Batterie kann parallel festgelegt werden, ab welchem Kosten die Batterie nach Abstellen des Fahrzeugs wieder voll geladen werden soll (Aichele, 2012, S. 171). Die Steuerung der Speichermedien sorgt zusätzlich dafür, dass das Tanken von Strom immer zum günstigsten Tarif stattfindet (Aichele & Doleski, 2014, S. 30). Anstatt die Investition somit direkt in große Stromspeicher zu vollziehen, kann die zukünftige Entwicklung dirigiert werden. Diese Zukunftsmodelle sind aber erst dann möglich, wenn die Technologie wie Smart Metering und das intelligente Netz vorhanden sind (Roß, 2012, S. 295). Um neue Geschäftsmodelle wie Smart Home, Elektromobilität oder Smart City umsetzen zu können, ist das intelligente Messsystem als Technologie erforderlich (Krickel, 2015, S. 54). Die Sparte Elektromobilität in der Energiewirtschaft benötigt ein weiteres Geschäftsmodell, welches das Tanken mit Strom unabhängig vom Wohnort ermöglicht. Es müssen diesbezüglich neue Vertriebs- und Abrechnungsmodelle entworfen werden (Krickel, 2015, S. 61).
Die Integration von Smart Home in den Haushalt wird als Geschäftsmodell in das Portfolio der Energieversorger übernommen (Edelmann, 2014, S. 780). Es stellt eine Schnittstelle zwischen dem Stromerzeuger und dem Verbraucher dar (Aichele & Schönberger, 2014, S. 291). Hierbei werden den Kunden intelligente Geräte zur Verfügung gestellt, um Echtzeit-Daten zu generieren (Edelmann, 2014, S. 780). Die Energienutzung zu Hause kann somit profitabler gestaltet werden (Aichele & Schönberger, 2014, S. 291). Die Sicherung der nachhaltigen Energieversorgung der Stadt sowie der Klimaschutz gehören zum zusätzlichen Aufgabenbereich der EVU. Es werden hierbei Technologien eingesetzt, um beispielsweise die intelligente Steuerung des Verkehrs ausführen zu können (Fischedick & Lechtenböhmer, 2012, S. 395). Das Smart-City-Konzept ermöglicht durch den Einsatz von Informationstechnologien, die Infrastruktur miteinander zu vernetzen und den bestmöglichen Einsatz von Ressourcen in einer dicht besiedelten Stadt zu gewährleisten (Aichele & Doleski, 2014, S. 31–32) und somit den CO2 – Ausstoß zu verringern (Fischedick & Lechtenböhmer, 2012, S. 397). Geschäftsmodelle wie Smart City, Smart Home oder Smart Grid werden eingeführt, um Energieeinsparungen vorzunehmen. Dabei werden gesetzliche Vorgaben eingehalten und der Komfort der Menschen wird zeitgleich erhöht (Arnold, 2014, S. 504).
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Das Ziel der EVU ist also, die Transformation in vielen Bereichen herzuleiten und neue innovative Geschäftsmodelle hervorzubringen, welche das bevorstehende Vorgehen nachhaltig beeinflussen. Dies wird in der Abbildung 10 visualisiert (Servatius, 2012, S. 17–18).
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