IT-Providermanagement – Entwicklung einer IT-Outsourcing-Strategie

IT-Outsourcing-Strategie

Das IT-Providermanagement steht im Zuge der Nutzung von Cloud-Services vor der Herausforderung, ihre IT-Outsourcing-Strategie zu überdenken (BITKOM, 2009, S. 56). Durch das IT-Providermanagement sind gewisse Rahmenbedingungen zu schaffen, um somit eine effiziente Zusammenarbeit mit den Service-Providern zu ermöglichen und folglich im Zuge des Outsourcens von IT-Services unter anderem die erwarteten Ziele zu erreichen (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 21).

Für einen Erfolg der Outsourcing-Maßnahmen muss das IT-Providermanagement die Konzipierung der externen Service-Verteilung sowie die Steuerung der Service-Provider nach den strategischen Rahmenbedingungen des Unternehmens ausrichten (Cabinet Office, 2011, S. 212; Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 26). Zu diesem Zweck muss, wie in Abbildung 15 dargestellt, eine aus der Unternehmens- und IT-Strategie abgeleitete, IT-Outsourcing-Strategie formuliert werden (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 26).

Die durch das IT-Providermanagement entwickelte IT-Outsourcing-Strategie definiert (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 26):

• welche Services intern und welche von externen Providern zu erbringen sind,

• welche IT-Service-Pakete jeweils von einem Service-Provider übernommen werden sollen und, sich hieraus ableitend,

• wie viele Service-Provider für die Bereitstellung des gesamten Serviceportfolios benötigt werden,

• ob totales Outsourcing oder selektives Outsourcing beabsichtigt wird,

• wie eine reibungslose Zusammenarbeit der Service-Provider mit der internen ITOrganisation gewährleistet ist und daraus folgend

• welche Anforderungen an das, in Kapitel 2.1.2 genannte, übergreifende Konzept, gestellt werden.

Die formulierte IT-Outsourcing-Strategie sollte darüber hinaus konkrete Richtlinien für die Nutzung externer Cloud-Services und deren Einsatzgebiete umfassen (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 27). Zwar sind Cloud-Services, wie in Kapitel 2.2.1 beschrieben, zum selektiven Outsourcing zu zählen, jedoch sind bei „public Cloud“ Services die Rahmenbedingungen für den Einsatz im Unternehmen unterschiedlich, da das Kundenunternehmen, aufgrund der extremen Standardisierung dieser Services durch den Provider, wenig Einflussnahme auf die Ausgestaltung der Servicebereitstellung und die vertraglichen Bedingungen hat (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 27).

Die entwickelte IT-Outsourcing-Strategie ist temporär und ist in gewissen Abständen, in der Regel jährlich, zu überprüfen und an aktuelle Gegebenheiten anzupassen (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 30).

Ohne eine detaillierte Planung einer allumfassenden IT-Outsourcing-Strategie durch das IT-Providermanagement erfolgen IT-Outsourcing-Entscheidungen auf der Basis von taktischen Überlegungen und ohne Blick auf die IT als Ganzes (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 30). Werden im Zeitverlauf mehrfach solche Einzelentscheidungen getroffen, spricht man von einer historisch gewachsenen Providerstruktur und Providerbeziehungen (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 30). Durch eine fehlende IT-Outsourcing-Strategie entstehen voneinander abweichende, vertragliche Vereinbarungen und Regeln der Zusammenarbeit mit den einzelnen Service-Providern, welche zu einem hohen internen Gesamtaufwand für das IT-Providermanagement führen („Was eine Sourcing-Strategie beinhalten muss“, 2014). Ein ebenfalls mangels einer IT-Outsourcing-Strategie hervorgerufenes Problem ist, dass die Zusammenarbeit zwischen den Service-Providern durch die voneinander abweichenden Reglungen zur Zusammenarbeit und generell fehlenden Regelungen erschwert wird („Was eine Sourcing-Strategie beinhalten muss“, 2014).

Durch die Formulierung einer IT-Outsourcing-Strategie und Gewährleistung ihrer kontinuierlichen Aktualität ist sichergestellt, dass die aus dem Serviceportfolio abgeleiteten Richtlinien für die Kooperation der Service-Provider und gemeinsam zu erreichende Zielsetzungen eine nützliche und zielorientierte Kooperation zwischen allen beteiligten Parteien ermöglichen (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 30). Auf diese Weise wird gewährleistet, dass jeder Service-Provider ein klares Verständnis seiner Rolle bei der Bereitstellung des Serviceportfolios innerhalb der Organisation des Kunden hat (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 30). Dies verringert den Koordinationsaufwand für das IT-Providermanagement beim Outsourcen von IT-Services in die Cloud und bildet die Grundvoraussetzung für eine kontinuierlich wachsende Partnerschaftsbeziehung zwischen dem IT-Providermanagement und den Service-Providern (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 30–31). Solche Beziehungen in Verbindung mit klaren Kooperationsregeln ermöglichen es dem Service-Integrator des Kundenunternehmens, seinen internen Service-Kunden eine homogene und konsistente IT-Gesamtleistung zur Unterstützung ihrer Geschäftsprozesse bereitzustellen, sowie die IT-Gesamtleistung mit Hilfe aller Service-Provider kontinuierlich zu optimieren und weiterzuentwickeln (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 31). Über dies hinaus gewährleistet die IT-Outsourcing-Strategie, dass alle Outsourcing- Maßnahmen auf die Unternehmensziele abgestimmt sind und somit den größtmöglichen Mehrwert für die Geschäftseinheiten bieten (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 30). Ebenfalls ist sichergestellt, dass das Gesamtbild des IT-Serviceportfolios bei jeder Outsourcing- Entscheidung im Blickfeld steht und somit übergreifende Anforderungen und Aspekte einkalkuliert werden können (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 30).

Vorgehensweise bei der Strategiefindung

Die folgende Abbildung beschreibt ein Beispielvorgehen zur Entwicklung einer IT-Outsourcing- Strategie.

Im ersten Schritt „Umfeldanalyse“ werden eindeutige Ziele aus der Unternehmens- und IT-Strategie abgeleitet (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 28). Zum einen bestimmen diese die Richtung für die Entwicklung der IT-Outsourcing-Strategie, und zum anderen werden aus ihnen Evaluationskriterien für diverse Outsourcing-Szenarien abgeleitet (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 28). Anschließend wird der Bereitschaftsgrad des eigenen Unternehmens zur Nutzung externer Ressourcen für die Erbringung von ITDienstleistungen und zur Übertragung der Verantwortung an externe Provider ermittelt (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 28). Im darauffolgenden Schritt wird ein Überblick verschafft, bei der das derzeitige Serviceportfolio anhand von der folgenden drei Kriterien gruppiert wird (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 28):

• IT-Services, welche das Kerngeschäft vom Wettbewerb differenzieren und einen wesentlichen Beitrag zum Geschäftserfolg leisten

• IT-Services, welche kein Differenzierungspotenzial und damit keine Kernkompetenz haben.

• IT-Services, welche mit wenig Aufwand bereitgestellt werden

Darüber hinaus sind die Struktur des internen IT-Servicemanagements und die Kosten für die Bereitstellung der IT-Services zu ermitteln (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 28). Dazu gehört auch die Identifizierung von extern bezogenen IT-Services und deren vertraglicher Grundlage (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 28). Im 3.Schritt folgt eine Bewertung der aufgenommenen Ist-Situation, in dem der Reifegrad und das Outsourcing- Potenzial der IT-Services geprüft wird (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 28). Im Laufe der Analyse und Bewertung des IT-Servicemanagements wird unter anderem geklärt, wie das IT-Providermanagement aufgestellt ist (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 28). Die Bewertung der Ist-Situation und der IT-Services konzentriert sich auf die Gruppe der IT-Services, welche kein Differenzierungspotenzial bieten (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 28). Es wird geprüft, ob die Leistung der IT-Services eindeutig beschrieben ist und ob ihre Qualität durch Kennzahlen gemessen und gesteuert wird (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 28). Außerdem wird untersucht, ob das Servicedesign mit derzeitigen Serviceangeboten auf dem Cloud-Markt vergleichbar ist (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 28). Diese Voraussetzungen begünstigen die Auslagerung dieser ITServices (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 28). Zur weiteren Konkretisierung des Outsourcing- Potenzials der IT-Services können zusätzliche Bewertungskriterien wie Aufwand, Bedarfsschwankungen und Kompetenz des internen IT-Serviceteams angewandt werden (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 28). Das Resultat der gesamten Bewertung ist ein Ranking der IT-Servicegruppen nach ihrem Outsourcing-Potenzial (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 28). IT-Services können als “nicht für das Outsourcing wesentlich” und “für das Outsourcing tauglich” unterschieden werden (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 29). Im vorletzten Schritt „Marktpotenzialanalyse“ wird für IT-Services mit hinreichendem Outsourcing-Potenzial untersucht, inwieweit Angebote von externen Service- Providern auf dem Cloud-Markt vorhanden sind (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 29). Diesbezüglich sind folgende Aspekte zu prüfen (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 29):

• Die Ähnlichkeit der Cloud-Services auf dem Cloud-Markt mit den benötigten ITServices und dessen Zusammenstellung

• Die Anzahl an gleichzeitigen Anbietern beziehungsweise Konkurrenten für einen IT-Service auf dem Cloud-Markt

• Die Erfüllung interner Anforderungen wie beispielsweise dem Umgang mit Bedarfsschwankungen oder der Sicherstellung der kontinuierlichen Bereitstellung der IT-Services

• Die Auswahl eines vorteilhaften Outsourcing-Modells, wie beispielsweise dem traditionellen IT-Outsourcing, „public Cloud“ oder „private Cloud“

• Die Analyse der Qualität und Kosten der Cloud-Services

Das Resultat dieses Schrittes ist, dass zusätzlich zur Bestimmung des Outsourcing-Potentials der IT-Services und dessen Ranking ausreichend Angebote auf dem Cloud-Markt existieren (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 29). Im letzten Schritt „Strategiegestaltung“ werden mit Hilfe von strategischen Leitlinien und Evaluationskriterien aus Schritt 1 verschiedene Outsourcing-Möglichkeiten entwickelt und bewertet (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 29). Bei der Entwicklung dieser Outsourcing-Möglichkeiten werden die IT-Services mit Hinblick auf die folgenden Vorteile gruppiert (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 29):

• Geringe Anzahl an zu steuernden Service-Providern

• Reduzierte Anzahl an Schnittstellen zwischen den Providern

• Reduzierte Komplexität

• Vorteilhaftere Preisangebote aufgrund eines erhöhten Gesamtauftragsvolumens

Demnach erfolgt eine Kosten-Nutzen-Analyse sowie ein Business Case, der ebenfalls den Aufwand für das IT-Providermanagement beim Outsourcen von IT-Services in die Cloud und der Transition von IT-Services enthält (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 29). Anschließend befasst sich das IT-Providermanagement lediglich mit diesen Outsourcing- Möglichkeiten, die innerhalb des vorgegebenen Kostenrahmens einen adäquaten Nutzen versichern (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 29). Diese verbleibenden Outsourcing- Möglichkeiten werden einer Risikoanalyse unterworfen und es werden entsprechende Maßnahmen entwickelt (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 29). Das Resultat ist eine Servicelandkarte, aus der hervorgeht, welche IT-Servicegruppen jeweils an einen externen Service-Provider auszulagern sind (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 29). Dabei sind für jede IT-Servicegruppe Ziele festzulegen, die anhand entsprechender Kennzahlen gemessen und kontrolliert werden können (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 29). Ziele gilt es auch übergreifend für alle IT-Servicegruppen zu definieren, welche für alle Service-Provider Gültigkeit finden, beispielsweise ein gewisser Grad an Kundenzufriedenheit (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 29).

Das Kundenunternehmen hat diesbezüglich erforderliche Strukturen, Kompetenzen und Kapazitäten für das intern übergreifende IT-Providermanagement darzulegen (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 30).