Bedarf der Integration von IT-Services sowie dessen Management

Der Umstieg der Unternehmen auf das Multisourcing ist größtenteils bereits erfolgt, aktuell ist es an der Zeit, sich auf die Integration der Services zu konzentrieren, um das volle Potenzial des Multisourcings auszuschöpfen (Daly & Brito, 2012, S. 2). Das Wachstum von as-a-Service-Konzepten und Cloud-Services von externen Service-Providern verstärkt den Bedarf an Integration zwischen den Service-Providern, da sie die Anzahl der Service-Provider erhöhen, aber das Bewusstsein dieser für das Geschäftsfeld des Kunden verringern (Armes u. a., 2015, S. 3). Während Service-Provider in der Lage sind, die Bereitstellung ihrer eigenen Service-Levels sicherzustellen, bleibt die Integration, die zur Unterstützung von Geschäftsprozessen erforderlich ist, innerhalb der Verantwortung der internen IT-Organisation des Kunden (Armes u. a., 2015, S. 3). Treten hohe Abweichungen zwischen diesen beiden Aufgaben auf, so müssen Kunden SIAM in Betracht ziehen (Armes u. a., 2015, S. 3). In den letzten Jahren bekräftigten drei weitere Hauptauswirkungen den Bedarf der Integration von IT-Services (Daly & Brito, 2012, S. 3). Eine der Hauptauswirkungen ist, wie bereits erläutert, das Wachstum des Multisourcings (Daly & Brito, 2012, S. 3; Holland, 2015, S. 6). Wann immer ein Unternehmen IT-Services von mehr als einem Service Provider bezieht, ist ein gewisses Maß an Integration erforderlich (Armes u. a., 2015, S. 5). Der zunehmende Trend hin zu Multiprovider- Umgebungen stellt somit einen Bedarf nach Koordinations- und Integrationsrollen dar (Daly & Brito, 2012, S. 3). Zwar haben die Kunden der Service-Provider zu dem Zeitpunkt des Markteintritts eine „best-of-breed“-Strategie gewählt, um IT-Services zu beziehen, welche von mehreren Service-Providern bereitgestellt werden, dennoch kämpfen sie weiterhin mit der Integration dieser Services (Daly & Brito, 2012, S. 3). Auch der Werteverlust bezüglich der Bereitstellungsprozesse spricht für eine Rolle eines Service-Integrators (Daly & Brito, 2012, S. 3). Die Performanz herkömmlicher Modelle, welche als Lösungsansatz für einzelne oder mehrere Serviceprovider angewandt wurden, blieben hinter den Erwartungen zurück (Daly & Brito, 2012, S. 3). Es entstand ein Verlust von Transparenz, Kontrolle und Rechenschaftspflichten innerhalb der Bereitstellungsprozesse der IT-Services (Daly & Brito, 2012, S. 3). Abschließend hat auch ITIL einen erheblichen Einfluss (Daly & Brito, 2012, S. 3). Die Einführung von ITIL in der IT-Branche hat einen einheitlichen Satz von Lieferprozessen und Liefernomenklaturen etabliert, die es einem Service-Integrator besser ermöglichen, Koordination und Kontrolle der Services bereitzustellen, um diesen schließlich für den Endnutzer zu verbessern (Daly & Brito, 2012, S. 3).

Um die Bedenken und Herausforderungen des Multisourcings zu adressieren, gilt es im Anschluss an die Entscheidung für eine Auslagerung von IT-Services nicht nur die technische Umsetzung des Outsourcings zu beachten, sondern sich auch auf die Steuerung und das Managen der Service-Provider sowie den Betrieb der IT-Services zu konzentrieren (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. IX). Durch die kontinuierliche Diversifikation ihres Beschaffungsportfolio der Kundenunternehmen, um die Erbringung von IT-Services zu optimieren, sowohl intern als auch extern (Daly & Brito, 2012, S. 3), müssen im Zuge dieser Optimierung des Dienstleistungs- und Beziehungsportfolio die Unternehmen ebenfalls zugrundeliegende Herausforderungen des Service-Management angehen (Arora u. a., 2013, S. 14). Prinzipiell sind die Kunden von IT-Service-Providern, aufgrund der zunehmenden Komplexität der Technologie und der globalen IT-Services, wie in der Abbildung 6 dargestellt, dazu veranlasst, ihre Strategie bezüglich des Managements und der Integration der IT-Services zu überdenken (Arora u. a., 2013, S. 2). Aufgrund dieser Gegebenheiten und der gestiegenen Anzahl an IT-Services von externen Service-Providern, ist es empfehlenswert, für die Integration dieser Services eine separate Funktion einzurichten (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 17). Die Unerlässlichkeit des Integrierens und Managens von IT-Services wird durch die zunehmende Komplexität und Vielfalt der Charakteristika des IT-Wertschöpfungsprozess, der Lieferkette und des Service-Providers verstärkt (Holland, 2015, S. 5). Ein Beispiel dafür ist, dass der gesamte IT-Service, der dem letztendlichen Nutzer bereitgestellt wird, auf weitere Services aufbaut, die ein Bündnis aus Hilfsservices und Mehrwertservices darstellen (Holland, 2015, S. 5). Letzten Endes erfordert die steigende Nutzung von Cloud-Services eine einheitliche Integration und ein einheitliches Management der IT-Services (Holland, 2015, S. 6).

Service Integration and Management

Service Integration and Management (SIAM) gilt dabei als relativ neuer Ansatz des ITProvidermanagements beim Multisourcing (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 10). Da es somit durch das IT-Providermanagement erbracht wird, beziehungsweise in seinen Verantwortungsbereich fällt, wird SIAM im weiteren Verlauf der Arbeit den Aufgaben des IT-Providermanagements zugeordnet.

Das SIAM-Modell zielt auf solche Unternehmen ab, die in einem Umfeld mit mehreren Service-Providern agieren oder in Zukunft übergehen (Holland, 2015, S. 17). Es ist eine Erweiterung von ITIL, die sich auf das Managen der Erbringung von IT-Services mehrerer Service-Provider konzentriert und für Unternehmen gedacht, die mehrere Cloud- Services oder eine Kombination aus intern und extern erbrachten IT-Services einsetzen, wodurch es sich für die meisten der heutigen Unternehmen eignet (Holland, 2015, S. 5–17). Kunden wenden SIAM an, um im Zuge des Outsourcings von IT-Services die verschiedenen Aufträge zu verwalten (Arora u. a., 2013, S. 2). Es befasst sich somit mit der Verwaltung verschiedener interner und externer Service-Provider (Davy, 2014, S. 109; Goldberg u. a., 2015, S. 2). In der folgenden Abbildung ist verbildlicht, an welcher Stelle SIAM beim Beziehen von Cloud-Services eingegliedert ist. Es zeigt die SIAM-Funktion als einen Teil der internen IT-Organisation.

Abbildung 10: High-level SIAM-Modell
Quelle: In Anlehnung an (Holland, 2015, S. 7)

Korrekt entworfene und implementierte SIAM-Modelle können eine Lösung für die Komplexität der Verwaltung mehrerer Service-Provider bieten (Holland, 2015, S. 17). Gleichzeitig können sie die nötige Flexibilität bereitstellen, um in einem, wie in Kapitel 2.2.4 beschriebenen, agilen Cloud-Markt die Service-Provider schnell zu wechseln (Holland, 2015, S. 17). Effektives SIAM beabsichtigt, die Vorteile des „best-of-breed“- basierten Multisourcing von IT-Services mit der Einfachheit des Single-Sourcings zu kombinieren, die mit Multisourcing verbundenen Risiken zu minimieren und den letztendlichen Nutzer der IT-Services innerhalb der Kundenorganisation vor der Komplexität der gesamten Lieferkette abzuschirmen (Holland, 2015, S. 5). Der Hauptfokus von SIAM liegt auf der Bereitstellung der konsistenten Steuerung, Sicherstellung und Verwaltung dieser mehreren Service-Provider und IT-Services, unabhängig davon, ob es sich um externe, interne oder eine Kombination aus beiden Providerarten handelt (Holland, 2015, S. 5). Es umfasst Ansätze für die Koordination, Integration, Zusammenarbeit und Sicherstellung der Zulieferung der Provider (Holland, 2015, S. 5). Ferner kann eine umfassende Integration und Verwaltung von Services die in 2.5 aufgelisteten Bedenken abbauen, indem sie den Verwaltungsaufwand verringert, das Performance-Management und die Kostenstruktur verbessert und die Zufriedenheit von Geschäftsanwendern erhöht (Arora u. a., 2013, S. 3). Die Implementierung eines umfassenden SIAM-Modells stellt eine neuartige Möglichkeit dar, diesen Herausforderungen zu begegnen (Arora u. a., 2013, S. 14).Die Gestaltung der Einsatzmodelle für SIAM richtet sich nach den unternehmensspezifischen Anforderungen und der jeweils verwendeten Service- und Providerlandschaft (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 18). Aus diesem Grunde können SIAM-Modelle unterschiedlich etabliert sein, liegen dennoch alle den gleichen Strukturen und Prinzipien zugrunde (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 18). Die Erbringung der SIAM-Funktion erfolgt im Regelfall durch einen internen SIAM-Provider, in einigen Fällen jedoch unter Mitwirkung externer SIAM-Provider (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 18). Allerdings wird aufgrund der engen Verflechtung strategischer Aufgaben, und da externe SIAM-Provider wiederum selbst von einer internen Organisationseinheit kontrolliert werden müssten, eine übergeordnete interne Verantwortung empfohlen (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 18).

Ein SIAM-Modell setzt sich aus diversen Komponenten zusammen, um seine Zielsetzungen zu erreichen (Holland, 2015, S. 8). Es sollte bei der Entwicklung oder Überprüfung spezifischer SIAM-Modelle verwendet werden, um eine detaillierte Überprüfung und Diskussion zu ermöglichen und sicherzustellen, dass alle darin enthaltenen Aspekte berücksichtigt werden (Holland, 2015, S. 8). Ein Beispielmodell ist in Abbildung 11 dargestellt. Dieses basiert auf dem populärsten und am meist genannten UK Public Sector’s Enterprise SIAM-Modell (Holland, 2015, S. 8) und empfiehlt sich vorzugsweise für große Unternehmen mit entsprechender Komplexität (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 18). Im Hinblick auf kleinere Umgebungen und spezielle Rahmenbedingungen kann das SIAM-Komponenten-Modell reduziert oder an die Gegebenheiten angepasst werden (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 18).  

Abbildung 11: SIAM-Komponenten-Modell
Quelle: In Anlehnung an (Holland, 2015, S. 8)

Das SIAM-Komponenten-Modell kann in drei Bestandteile unterteilt werden (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 19). Jedes Bestandteil besteht aus einem oder mehreren ITIL-Prozessen, die um weitere in Multiprovider-Umgebungen relevante Funktionen und Prozesse erweitert werden (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 19). Die in Abbildung 11 dunkelgrau dargestellten Komponenten, stellen die Kernkompetenzen jedes SIAM-Modells dar und setzen sich zusammen aus (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 19):

• Service Catalogue & Portfolio Management

• Business & Service Continuity

• Toolset Integration

• SIAM Design

• Multiprovider-Koordination

Die Rubrik der weiteren Komponenten wird durch die in Abbildung 11 mittelgrau markierten Felder repräsentiert und besteht aus (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 19):

• Business/Customer Relationship Management

• Provider & Service Assurance

• IT Information Security

• Knowledge Management

• Service Transition Planning & Support

• Service Validation & Testing

Die Rubrik der operativen Komponenten ist in der Abbildung 11 in weiß dargestellt, sie ist mehr auf das operative Management als auf Governance-Aspekte ausgerichtet und umfasst (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 19):

• Service Desk

• Operational Bridge

• Operational Service Management

Funktion des Service-Integrators

SIAM strebt die Integration von Services an (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 18). Unternehmen, welche Multisourcing anwenden, wenden oftmals auch ein Service-Integrations- Modell an, welches sich mit dem Managen und Koordinieren der verschiedenen Service-Provider beschäftigt (Davy, 2014, S. 109). Beim Multisourcing beschreibt der Service-Integrator einen Integrator zur Koordination und Integration von IT-Services (Daly & Brito, 2012, S. 3). Bei der Funktion des Service-Integrators geht es nicht um die Verwaltung von operativen Aufgaben der jeweiligen Service-Provider, sondern um das Koordinieren und Steuern der Schnittstellen zwischen den IT-Services sowie der Service-Provider wie in Abbildung 12 dargestellt (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 18). Die Abbildung auf der nachfolgenden Seite gibt einen Überblick über das Konzept des Service-Integrators.

Abbildung 12: Überblick über das Konzept des Service-Integrators
Quelle: In Anlehnung an (Armes u. a., 2015, S. 6)

Der Service-Integrator hat die verschiedenen IT-Services in eine Umgebung zu integrieren, die mehrere interne und externe IT-Service-Provider für die Bereitstellung von IT- und Geschäftsprozessservices verwendet (Daly & Brito, 2012, S. 3). Er bezieht sich auf die Zusammenarbeit zwischen den Service-Providern, um End-to-End-Services für den Geschäftszweck des Kunden bereitzustellen (Goldberg u. a., 2015, S. 2). Der Service-Integrator beim Multisourcing stellt Dienste bereit, die in der Vergangenheit entweder intern vom Kunden oder wie im Praxisbeispiel in Kapitel 3.2.5 von externen Service-Providern als Teil des täglichen Betriebs und der Bereitstellung funktionaler Dienste (z. B. Anwendungsentwicklung, Servermanagement) erbracht wurden (Daly & Brito, 2012, S. 3). Die folgende Abbildung verbildlicht, wie die Lieferkette zwischen den Service-Providern, die alltägliche Betriebsfunktionen ausführen, dem Service-Integrator, der eine Überwachung und Koordination der IT-Services bereitstellt und ausgewählten Servicebereitstellungs-Funktionen, wie dem Service-Desk, unterteilt ist (Daly & Brito, 2012, S. 3).

Abbildung 13: Aufgabenunterteilung bei Anwendung eines Service-Integrators beim
Multisourcing

Quelle: In Anlehnung an (Daly & Brito, 2012, S. 4)

Die drei Bereiche und deren Aufgaben sind klar voneinander abgegrenzt, können allerdings wie auch das gesamte SIAM-Modell, wie in Kapitel 3.3.2 erwähnt, basierend auf den jeweiligen unternehmensspezifischen Fähigkeiten und Zielen angepasst werden (Daly & Brito, 2012, S. 4). Die Funktion des Service-Integrators beim Multisourcing ermöglicht es einer Organisation, die Servicebereitstellung anhand eines gemeinsamen Satzes von Prozessen zu steuern, wobei eine einzige Partei für die Integration, Sichtbarkeit und Kontrolle des Kunden verantwortlich ist (Daly & Brito, 2012, S. 5). Der Service-Integrator erstellt eine Einheitliche Ansicht der IT-Services, ermöglicht eine effektive Rechenschaftspflicht und Kontrolle der Services und bietet eine überzeugende Strategie zur Risikominimierung (Daly & Brito, 2012, S. 5). Des Weiteren stellt er die Qualität und Zuverlässigkeit der IT-Services für den Endbenutzer sicher, gewährleistet eine gewisse Flexibilität für Änderungen und bietet eine überzeugende Strategie zur Risikominimierung (Daly & Brito, 2012, S. 5). Die tatsächliche Ausführung der Services (beispielsweise die Anwendungsentwicklung oder Serverwartung) erfolgt durch den jeweiligen Service-Provider (Daly & Brito, 2012, S. 4). Die Herausforderungen des Multisourcings können somit durch Verwendung eines Service-Integrators für das Multisourcing überwunden werden (Daly & Brito, 2012, S. 5).

Auch ein Drittanbieter kann als Service-Integrator fungieren und gleichzeitig viele überzeugende Vorteile bieten (Daly & Brito, 2012, S. 3). Der Service-Integrator dient in diesem Falle als eine Erweiterung des Kunden-Governance-Teams sowie als objektiver Partner für die Verwaltung von Services (Daly & Brito, 2012, S. 5). Letztendlich profitiert der Kunde von dieser Integrationsexpertise, indem eine unabhängige Partei die Einhaltung von Richtlinien, Prozessen und Verfahren durchsetzt (Daly & Brito, 2012, S. 5). Durch den Drittanbieter als Service-Integrator muss sich der Kunde nicht mit Komplikationen zwischen den Service-Providern auseinandersetzen, sondern kann sich auf die geschäftsbezogenen Fragestellungen konzentrieren (Daly & Brito, 2012, S. 5).

Das SIAM-Modell und der Service-Integrator im Gesamtkontext

Nachdem in den vorherigen Textabschnitten auf das SIAM-Modell und die Funktion des Service-Integrators eingegangen wurde, ordnet dieser Abschnitt beide Elemente in den Gesamtkontext ein. In der folgenden Abbildung ist sowohl die Anordnung des SIAMModells und des Service-Integrators zueinander dargestellt, als auch deren Gesamtkontext.

Abbildung 14: Einordnung des Service-Integrators und SIAM-Modells in den Gesamtkontext
Quelle: In Anlehnung an (Daly & Brito, 2012, S. 6)

Die konsistenten Prozesse, Werkzeuge sowie ein konsistentes Reporting, welche durch den Service-Integrator geschaffen werden, führen zu standardisierten Schnittstellen zwischen der IT-Organisation und den Geschäftsprozessen (Daly & Brito, 2012, S. 6). Durch die Rolle von SIAM als Lieferantenmanagement und seine Verwendung von einheitlichen Vertrags- und SLA-Strukturen wird die Größe der internen IT-Organisation geschmälert (Daly & Brito, 2012, S. 6). Folglich wird die in Kapitel 3.3.2 genannte Flexibilität bezüglich eines Providerwechsels erzeugt und Cloud-Services können ohne großen Aufwand in eine bestehende Umgebung mit unterschiedlichen IT-Services hinzugefügt werden (Daly & Brito, 2012, S. 6). Das Ersetzen von Service-Providern wird somit weniger störend und verursacht weniger Risiken (Daly & Brito, 2012, S. 6). Dies führt nebenbei zu einer Kostenersparnis, auf welche in Kapitel 3.3.6 näher eingegangen wird (Daly & Brito, 2012, S. 6).

Durch gemeinsame SLAs und Operational-Level-Agreements (OLAs) wird die Zusammenarbeit zwischen den Service-Providern gefördert und die Qualität der bezogenen ITServices erhöht (Daly & Brito, 2012, S. 6). Hingegen zu SLAs, schaffen OLAs eine vertragliche Bindung zwischen den Service-Providern (Daly & Brito, 2012, S. 7). Sie klären die Integrationsrollen und Verantwortlichkeiten jedes Service-Providers und unterstützen die unternehmensweiten Service-Management-Prozesse und die vertraglich vereinbarten Service-Levels (Daly & Brito, 2012, S. 7). OLAs adressieren unter anderem das in Kapitel 3.2.3 genannte Problem der fehlenden Verträge zwischen den externen Service- Providern (Ford u. a., 2011, S. 2). Im Rahmen des Cloud Computing sind SLAs besonders für die Steuerung der Ressourcenzuweisung und des dynamischen Ressourceneinsatzes relevant (Baun, 2011, S. 74). Die Vereinbarung und das Monitoring von spezifischen SLAs ist jedoch mit den aktuellen Cloud-Angeboten oft nur bedingt möglich (Baun, 2011, S. 74). SLA@SOI ist ein von der europäischen Kommission gefördertes Projekt, das sich mit den Fragen der Implementierung von automatisierten SLA-Management- Lösungen für serviceorientierte Infrastrukturen (SOI) und unter anderem Cloud-Services befasst (Theilmann & Yahyapour, 2010, S. 1–2).

Multisourcing ohne Verwendung von SIAM

Im Folgenden werden die negativen Folgen beschrieben, welche entstehen, wenn keine Strategie zur Integration und dem Management der Services verfolgt wird. Ohne eine Investition in eine umfassende SIAM-Funktion entsteht eine starke Zunahme der Managementkomplexität, dies beeinträchtigt die weitere Beschaffung von Services sowie deren Effektivität und Wert für das Unternehmen (Arora u. a., 2013, S. 4). Es folgt eine überdimensionierte IT-Organisation, da sich mit jedem bezogenen Service das Lieferantenmanagement, Vertragsmanagement, Service-Level-Agreement-Management (SLA Management) und dessen Reporting vervielfacht (Daly & Brito, 2012, S. 5). Dies verursacht ein heterogenes Service-Reporting und eine mangelnde Transparenz der Services (Daly & Brito, 2012, S. 5). Die bezogenen Services sind unzureichend miteinander integriert (Daly & Brito, 2012, S. 5). Diese Auswirkungen haben zur Folge, dass die Geschäftsziele des Unternehmens nur unzureichend erfüllt werden (Daly & Brito, 2012, S. 5). Wird keine Service-Integration und kein Service-Management betrieben, können sich zudem einige Risiken ergeben, wie beispielsweise ein Produktivitätsverlust sowie eine Qualitätsverschlechterung, welche durch eine mangelnde Standardisierung zustande kommen (Arora u. a., 2013, S. 4). Ein ebenfalls durch eine unzureichende Standardisierung hervorgerufenes Risiko stellt die Erhöhung der Kosten dar, da Ressourcen oder Fähigkeiten im gesamten Anbieterportfolio mehrfach vorkommen können (Arora u. a., 2013, S. 4). Beispielsweise vermehren sich die Gemeinkosten pro Zulieferer sowie Kosten für das Managen der Services (Daly & Brito, 2012, S. 5). Aufgrund der sich entwickelnden Nachfrage können sich die Anzahl und Art der Provider ändern, zum Beispiel von traditionellen Systemintegratoren oder Offshore-Providern hin zu Cloud-Provider (Arora u. a., 2013, S. 6). Mit den durch SIAM entstehenden Standardprozessen und Vertragsmechanismen, können Service-Provider leichter zum Unternehmensportfolio hinzugefügt und wieder entfernt werden (Arora u. a., 2013, S. 6). Denn eine langfristige Abhängigkeit von einigen Providern stellt ein Risiko dar (Arora u. a., 2013, S. 5). Während eine Konsolidierung des Provider-Portfolio in Ermangelung von SIAM-Initiativen möglicherweise nicht zu optimalen Ergebnissen führt, empfiehlt es sich, Anpassungen im Portfolio in Verbindung mit SIAM-Initiativen vorzunehmen (Arora u. a., 2013, S. 8).

Durch SIAM entstehende Kostenvorteile

Die Implementierung eines erfolgreichen SIAMs führt über einen gewissen Zeitraum zu erheblichen Kostenvorteilen, beispielsweise durch die Reduzierung von Steuerungskosten (Arora u. a., 2013, S. 7). Ein Großteil der anfänglichen Senkung der Steuerungskosten wird durch die standardisierten Managementvorgänge verursacht, da operative Steuerungsprozesse, wie die Rechnungsstellung und Rücklastschriften, vom Service- Integrator konsolidiert und vorangetrieben werden (Arora u. a., 2013, S. 7).

In der Vergangenheit mussten externe Service-Provider in die individuellen Prozesse des Kundenunternehmens eingeschult werden, was die Kosten für die gesamte Outsourcing- Maßnahme steigerte (Buffo de Jong, 2017). Darüber hinaus stellte es sich als schwierig heraus, einen Providerwechsel vorzunehmen, da mit jedem neuen Service- Provider ebenfalls ein enormer Schulungsaufwand einherging (Buffo de Jong, 2017). Folglich existierte eine große Abhängigkeit zu den Service-Providern (Buffo de Jong, 2017). Die Standardisierung von Verträgen und Metriken bedeutet eine einfachere Entscheidungsfindung und ein besseres Leistungsmanagement sowie auf lange Sicht eine starke Senkung der Kosten für einen Providerwechsel (Arora u. a., 2013, S. 7). Das Hinzufügen von Service-Providern zum Portfolio wird einfacher und die Kosten für die Steuerung als Anteil an den Gesamtkosten der erbrachten Dienstleistungen sinken inkrementell (Arora u. a., 2013, S. 7).

Da die Standardisierung zu geringeren Problemen führt, werden die Steuerungsanforderungen weiter reduziert (Arora u. a., 2013, S. 7). Es entstehen anfängliche Vorteile der Technologiestandardisierung durch niedrigere Lizenzkosten (Arora u. a., 2013, S. 7). Wenn Prozessverbesserungen nach außen hin übertragen werden und Performance- Management-Systeme transparent und sichtbar gemacht werden, ergeben sich Möglichkeiten zur Reduzierung der Mitarbeiterzahl (Arora u. a., 2013, S. 7). Ein umfassendes Rahmenwerk für SIAM ermöglicht die einfache Identifizierung von Duplikaten im Kompetenz-Portfolio, wodurch Möglichkeiten für die Rationalisierung von Demand-Management- Systemen und die Beseitigung überflüssiger Kernkompetenz-Rollen gegeben werden (Arora u. a., 2013, S. 7).

Weitere Vorteile entstehen durch eine Verbesserung der Produktivität (Arora u. a., 2013, S. 7). Die Standardisierung setzt einen impliziten kontinuierlichen Verbesserungsmechanismus in Gang (Arora u. a., 2013, S. 7). Dieser führt über einen längeren Zeitraum zu einer Verringerung des Personalbestands, diese wiederum führt zu einer weiteren Senkung der Steuerungskosten (Arora u. a., 2013, S. 7).

SIAM hat ebenfalls eine Auswirkung auf das Business IT Alignment (Arora u. a., 2013, S. 8). Eine umfassende SIAM-Implementierung ermöglicht dem Unternehmen, eine einheitliche Sicht auf Nachfrage und Verbrauch von IT-Services zu generieren (Arora u. a., 2013, S. 8). Dies kann dazu beitragen, Investitionen in Bereiche zu lenken, die aus betriebswirtschaftlicher Sicht am produktivsten sind (Arora u. a., 2013, S. 8). Eine umfassende SIAM-Strategie hilft der internen IT-Organisation, nicht nur bessere Transparenz zu erzielen, sondern auch die Geschäftsziele zu adressieren, ohne die Sicherheitsund Compliance-Anforderungen zu beeinträchtigen (Arora u. a., 2013, S. 8).

Erfolgsfaktoren

Im Folgenden werden auf wichtige Erfolgsfaktoren für die Implementierung von SIAM eingegangen. Die Implementierung eines umfassenden SIAM-Frameworks stellt eine grundlegende Veränderung in der Art und Weise dar, wie IT-Services bereitgestellt werden (Arora u. a., 2013, S. 8). Diese Optimierung der Servicebereitstellung auf der funktionalen Ebene erfordert definierte Verantwortlichkeiten und Abgrenzungspunkte, um eine integrierte End-to-End-Bereitstellung von Services für den Benutzer bereitzustellen (Daly & Brito, 2012, S. 4). Die Umsetzung eines erfolgreichen SIAM-Programms erfordert eine sorgfältige Analyse der Risikofaktoren sowie eine starke Beteiligung der Inte ressengruppen (Arora u. a., 2013, S. 8). Während die SIAM-Implementierung kontextabhängig sein kann und verschiedene Treiber unterschiedlich wichtig sein können, sind die folgenden Faktoren allgemeingültig und von großer Bedeutung (Arora u. a., 2013, S. 8). Den Transformationsbereich zu identifizieren zählt zu einem dieser wichtigen Erfolgsfaktoren (Arora u. a., 2013, S. 8). Eine erfolgreiche SIAM-Implementierung beinhaltet neben den neu entworfenen Vertragsstrukturen eine signifikante Prozesstransformation als zugrunde liegender Werttreiber (Arora u. a., 2013, S. 8). Folglich müssen Unternehmen den Anwendungsbereich der SIAM-Implementierung klar identifizieren (Arora u. a., 2013, S. 8). Während große, unternehmensweite Implementierungen bedeutsame Vorteile für die Skalierung bieten, müssen diese jedoch innerhalb der allgemeineren Industriestandard-Frameworks wie IT-Service-Management durchgeführt werden (Arora u. a., 2013, S. 8). Ein weiterer Erfolgsfaktor ist das Identifizieren der Beziehungen zu den Service-Providern (Arora u. a., 2013, S. 8). Unternehmen müssen eine partnerschaftliche Beziehung zu wichtigen Providern aufbauen (Arora u. a., 2013, S. 8). Dies hilft beim Entwurf besserer Verträge, Lieferberichte, einheitlicher Service- Ansichten und anderer Managementinformationen, welche die Effektivität von SIAM und die Rendite von Sourcing-Initiativen verbessern (Arora u. a., 2013, S. 8). Auch das Engagement des Management hat einen Einfluss auf den Erfolg einer Implementierung einer SIAM-Funktion (Arora u. a., 2013, S. 8). Die Implementierung von SIAM erfordert die Transformation von Service-Management-Prozessen, die Ausrichtung von Anreizen für Service-Provider, die Überarbeitung von Programm-Management-Büros und Management- Informationssystemen (Arora u. a., 2013, S. 8). SIAM erfordert das Engagement von verschiedenen Stakeholdern, insbesondere von Führungskräften (Arora u. a., 2013, S. 8). Da der Rahmen anfängliche Investitionen und eine Neuausrichtung von Prozessen erfordert, ist das Einbeziehen von Führungskräften und Endnutzergruppen von entscheidender Bedeutung (Arora u. a., 2013, S. 8). Als letzter Einflussfaktor gilt die Konstruktion eines Business-Cases (Arora u. a., 2013, S. 9). Ein Maßstab für beispielsweise Service-Management-Kosten, Prozesseffizienz oder Ressourcenproduktivität ist für eine erfolgreiche SIAM-Implementierung wesentlich (Arora u. a., 2013, S. 9). Unternehmen müssen regelmäßig die Effektivität von SIAM in Bezug auf die Geschäftsziele überprüfen (Arora u. a., 2013, S. 9). Dies umfasst die Vertragsanalyse jedes Providers und SLA-Compliance-Berichte sowie ein Benchmarking mit den jeweils besten Praktiken einer Unternehmensbranche (Arora u. a., 2013, S. 9).

Hauptrisiken bei der Implementierung von SIAM

Im Zuge der Implementierung von SIAM ergeben sich einige Hauptrisiken, welche es durch ein effektives Änderungsmanagement, Technologie- und Beschaffungsteams sowie durch Geschäftsgruppen zu steuern und zu mildern gilt (Arora u. a., 2013, S. 9). Zu den Risiken zählt ein ineffektives Änderungsmanagement, welchem allerdings durch proaktive Kommunikation und einem dargelegten Projektplan entgegengewirkt werden kann (Arora u. a., 2013, S. 9). Auch eine fehlerhafte Neuausrichtung der Prozesse zählt zu den Risiken (Arora u. a., 2013, S. 9). Diesbezüglich kann eine bessere Zusammenarbeit zwischen der IT-Abteilung und der Geschäftsebene eines Unternehmens angestrebt werden und verschiedene Workshops zur Service-Strategie können durchgeführt werden (Arora u. a., 2013, S. 9). Weiterhin stellt ein Managementversagen ein Risiko für die Implementierung von SIAM dar (Arora u. a., 2013, S. 9). Mögliche Gegenmaßnahmen diesbezüglich sind die Erstellung eines Business-Cases und Zeitplans, periodische Updates der Implementierung sowie Einblicke in die Branchentrends (Arora u. a., 2013, S. 9). Darüber hinaus sind unklare Verantwortlichkeiten gleichermaßen ein Risikofaktor (Arora u. a., 2013, S. 9). Durch eine klar definierte Berichterstattungs-Struktur und dem gezielten Zuordnen von Personen zu Prozessen kann das Risiko vermindert werden (Arora u. a., 2013, S. 9).

Unternehmen verwendeten in der Vergangenheit SIAM und ähnliche Rahmenwerke, um eine übergreifende Lieferantenbeziehung zu ermöglichen (Buffo de Jong, 2017). SIAM wurde dabei durch das Unternehmen selbst oder durch einen Drittanbieter erbracht (Buffo de Jong, 2017). Der Fokus wurde dabei besonders auf die Service-Provider gelegt sowie auf die Service-Integration, dem Incident Management und auf Service-Level- Agreements (Buffo de Jong, 2017). Dies ermöglichte zwar die gewünschte Verbesserung in den jeweiligen Bereichen, jedoch wurde die Sicht auf die eigene Organisation, die Integration von Prozessen sowie die Bedürfnisse des Unternehmens dabei ausgelassen (Buffo de Jong, 2017). So sind die externen Service-Provider heutzutage in der Regel am wenigsten für die Probleme verantwortlich, viel mehr liegen die Ursachen auf der Seite des Kundenunternehmens (Buffo de Jong, 2017).