IT-Providermanagement – Rolle des IT-Providermanagements

Um die zuvor beschriebenen Aufgabenbereiche zu erfüllen, bedarf es einer klaren Definition der Rolle des IT-Providermanagements sowie einer Abgrenzung (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 13). Es muss von anderen, mit dem IT-Providermanagement interagierenden Rollen im Unternehmen, welche unter anderem in der Abbildung 18 dargestellt sind (z.B. dem Einkauf, IT-Management und -Controlling), unterschieden werden (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 13). Dies erfordert eine Aufgaben- und Rollenverteilung (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 13).

Werden die jeweiligen Rollen von verschiedenen Unternehmensbereichen gelebt, werden eindeutig beschriebene Prozesse und Kommunikations- sowie Kooperationsschnittstellen zwischen diesen Bereichen benötigt (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 13). Erst dadurch kann eine reibungslose Zusammenarbeit zwischen dem IT-Providermanagement und den jeweiligen Unternehmensbereichen gewährleistet werden (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 13).

Beim Outsourcing von IT-Services in die Cloud muss das IT-Providermanagement während der Transitionsphase in Zusammenarbeit mit dem externen Service-Provider die übergreifenden Konzeption umsetzen (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 40). Lediglich wenn dies erfolgt und Anpassungswünsche seitens des Service-Providers eine Seltenheit sind, ist eine einheitliche Steuerung aller Service-Provider durch das IT-Providermanagement sowie eine homogene Integration aller Provider in übergreifende Prozesse möglich (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 40). Die daraus resultierende Reduzierung der Komplexität ist Voraussetzung für ein effizientes Zusammenwirken aller Provider und für ein effizientes IT-Providermanagement (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 40). Dies ist vor allem bei solchen IT-Services von Bedeutung, welche in Abhängigkeit zu weiteren Service-Providern stehen (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 40). Es gilt ein Zusammenspiel zwischen diesen externen Service-Providern und des IT-Providermanagements zu gewährleisten, welches sich sowohl in zusätzlichen Abstimmungen, Vereinbarungen und Kosten als auch in einer höheren Komplexität der Outsourcing-Maßnahme wiederspiegeln kann (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 40). Besonders der Arbeitsaufwand des Kunden für die Outsourcing-Maßnahme steigt, da von ihm die providerübergreifenden Aktivitäten koordiniert und überwacht werden müssen (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 40). Die Interaktion der Service-Provider untereinander und mit dem IT-Providermanagement während der Transitionsphase ist ein guter Probelauf für die darauffolgende Zusammenarbeit während des Betriebs der IT-Services (Schneegans & Bujotzek, 2018, S. 40).