Dieses Kapitel soll als ein Einstieg für die weiteren Kapitel dienen, indem die Aufgaben- bereiche der IT-Organisation dargestellt werden und wie diese sich in den letzten Jahr- zehnten verändert haben.
Um ein Verständnis über den Wertbeitrag der IT für das Unternehmen zu erhalten, ist eine historische Betrachtung von Vorteil. Die Anforderungen der IT sind seit 1950 stän- digen Veränderungen ausgesetzt. Die IT dient neben der Funktion als kritische Unter- nehmensressource für Geschäftsprozesse auch als Treiber für neue Produkte, Dienst- leistungen und Geschäftsmodelle. Rückblickend war die Aufgabe der IT-Organisation um 1950 der Betrieb und die Wartung von Großrechnern. Diese Großrechner können nicht mit den modernen Personal Computern (PC) verglichen werden. Großrechner nahmen ganze Räume ein und wurden hauptsächlich in Forschungseinrichtungen und durch das Militär verwendet (Urbach und Ahlemann 2016, S. 21-26).
1943 sollte es nach dem IBM-Vorsitzenden Thomas Watson nur einen Weltmarkt für etwa fünf Computer geben (Manhart 2015, o. S.).
Die nächste Epoche begann 1960. Die Kosten der Softwareentwicklung waren zum ers- ten Mal höher, als die der Anschaffung von Hardware. Mit der Markteinführung von Mik- roprozessoren in den 1970er Jahren wurde der PC etabliert. Dessen Besonderheit war die Größe im Vergleich zu den Großrechnern. Die Aufgabe der IT-Organisation war dabei der Betrieb des Rechenzentrums sowie die Bereitstellung von Arbeitsplatzrechnern. Mit zunehmendem Fortschritt der Informationstechnologie in den 90ern, entwickelte diese sich als kritische Unternehmensressource heraus. Jedoch gab es bezüglich der Einstel- lung, das IT eine kritische Unternehmensressource sei, unterschiedliche Meinungen. Eine dieser Meinungen stammte von Nicholas G. Carr – „IT doesn’t matter“, welche im Mai 2003 im Harvard Business Review erschienen ist. Dabei wird der Ansatz vertreten, dass die IT eine Grundvoraussetzung darstellt, jedoch keinen relevanten Wettbewerbs- vorteil für das Unternehmen liefert. Amazon oder Apple sind Beispiele dafür, dass die Aussage von G. Carr, sich als Fehleinschätzung erwiesen hat. Nichtdestotrotz musste sich die IT, in dieser Ära, für ihr Handeln rechtfertigen. Die IT-Organisation hatte zur Aufgabe, die Anforderungen der Fachabteilungen effektiv und effizient umzusetzen und sich als serviceorientierter Dienstleister im Unternehmen zu positionieren. Mit zuneh- mendem Fortschritt der IT, haben sich auch die Aufgabenbereiche verändert. Die IT- Organisation ergänzte ihre Rolle und wurde zum Berater, Enabler und Innovator. Eine
stärkere Kooperation mit den Fachbereichen ist notwendig geworden. Dabei muss die IT-Organisation proaktiv und frühzeitig versuchen, neue Innovationen für das Unter- nehmen zu realisieren. Gegebenenfalls muss das Unternehmen mit Hilfe der IT neu ausgerichtet werden, um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben. In der Realität erfüllt nicht jede IT-Organisation die Voraussetzung, sich als Berater, Enabler und Innovater zu positionieren. Dies ist dadurch bedingt, dass die IT-Organisation weder über die Strukturen, noch über die Prozesse oder Fähigkeiten verfügt, Innovationen systematisch zu entwickeln. Als Konsequenz wird die IT-Organisation von Fachabteilungen als nicht ebenbürtig gesehen, da die IT-Organisation „meist“ zu bürokratisch und unflexibel ist. Um die Service-Qualität im Unternehmen zu erhöhen, wechselte die IT-Organisation von einem Plan-Build-Run zu einem Source-Make-Delivery Paradigma. Durch die Umstellung der IT-Organisation wurde die IT-Wertschöpfungskette im Unternehmen verkürzt und Teile davon, wurden an externe Partner ausgelagert (Urbach und Ahlemann 2016, S. 21-26).
Die folgende Abbildung 1 soll das Plan-Build-Run Paradigma bzw. Modell veranschauli- chen.
Dabei steht „Plan“ für gesamthaften und unternehmerischen Blick auf den IT-Einsatz und „Build“ für den Entwurf und die Entwicklung von Informationssystemen. „Run“ wird als Produktion übersetzt und ist für den Betrieb, Wartung und Support der IT-Infrastruk- tur verantwortlich. Jeder einzelnen Phase sind Aufgaben und Managementmethoden zu- geordnet (Zarnekow und Brenner 2004, S. 4-5). Um auf Urbach und Ahlemann (2016, S. 21-26) zurückzugreifen, stellt dieses Paradigma eine unflexible Vorgehensweise der IT-Organisation dar. Durch diese Erkenntnis und dem Ziel sich als serviceorientierten Dienstleister zu positionieren, entwickelte sich die IT-Organisation in Richtung eines Source-Make-Delivery Paradigmas.
Das Source-Make-Delivery Modell aus Zarnekow und Brenner (2004. S.14-18) hat zum Ziel, die IT-Wertschöpfungskette zu verkürzen. Der Source-Prozess, der auch als Ma- nagement der Lieferantenbeziehungen definiert ist, umfasst alle zum Einkauf der IT- Produkte erforderlichen Aufgaben. Im Make-Prozess werden Geschäftsprozesse und Ge- schäftsprodukte in indirekter oder direkter Form unterstützt. Dieser Prozess wird als das Management der Leistungserstellung bezeichnet. Der Deliver-Prozess aus dem Modell, befasst sich mit dem Management der Kundenbeziehungen. Die IT-Leistungen werden unternehmensintern oder über einen externen Markt bezogen. Dabei existiert auf der einen Seite der Leistungserbringer, der seine Produkte, dem Leistungsabnehmer zur Verfügung stellt.
Recent Comments