Da viele ERP-Systemeinführungen scheitern ist es sinnvoll sich mit den Gründen für die Misserfolge auseinanderzusetzen (Kohnke 2005, S. 15).
Die kritischen Erfolgsfaktoren aus der Tabelle 1 wurden in Form einer Literaturrecherche aus 320 Artikeln erfasst, das genaue Vorgehen kann (Leyh 2014, S. 3–4) entnommen werden.
Die Tabelle 1 zeigt die Anzahl der Nennungen des kritischen Erfolgsfaktors in der Literaturrecherche. Der meiste genannte Faktor ist hierbei die Unterstützung durch die Geschäftsführung mit 202 Nennungen. In über 160 Artikeln wurde ebenfalls auf das Projektmanagement und Anwenderschulungen als kritischer Erfolgsfaktoren verwiesen (Leyh 2014, S. 5).
Im Folgenden wird auf die kritischen Erfolgsfaktoren eingegangen und ein Bezug zur im Kapitel 3 erläuterten ERP-Systemeinführung hergestellt.
Diese kritischen Erfolgsfaktoren bei einer ERP-Systemeinführung lassen sich in vier Kategorien einteilen. Wie in Anhang 1 zu sehen, handelt es sich hierbei um die organisatorisch strategischen Erfolgsfaktoren, organisatorisch taktischen Erfolgsfaktoren, technologisch strategischen Erfolgsfaktoren und die technologisch organisatorischen Erfolgsfaktoren.
Diese Unterstützung ist sofern ein wichtiger Erfolgsfaktor, da die Unterstützung im ganzen Unternehmen sichtbar sein sollte. Die nachfolgenden Tabellen 2-4 zeigen, dass sich die wichtigsten kritischen Erfolgsfaktoren in den Jahren 1998-2010 kaum verändert haben und die kritischen Erfolgsfaktoren „Unterstützung durch die Geschäftsführung“, und „Projektmanagement“ die Rankings dominieren.
2012)
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Organisatorisch strategische Erfolgsfaktoren
Als wohl wichtigster Erfolgsfaktor wird die Unterstützung durch die Geschäftsführung angesehen, da dieser Erfolgsfaktor als meistgenannter Faktor in der Tabelle 1 auftaucht.
Diese Unterstützung ist sofern ein wichtiger Erfolgsfaktor, da die Unterstützung im ganzen Unternehmen sichtbar sein sollte. Das ERP-Einführungsprojekt sollte mit einer hohen Priorität versehen werden und der Wille der Geschäftsführung sich persönlich in das Projekt einzubringen sollte gegeben sein. Ein Ausdruck von Unterstützung durch die Geschäftsführung ist zum Beispiel die Bereitstellung wertvoller Ressourcen für das Projekt, aber auch die Übernahme der Verantwortung für die strukturellen und kulturellen Veränderungen, die für eine erfolgreiche ERP-Systemeinführung notwendig sind (Nah et al. 2003, S. 14–15).
Die Unterstützung durch die Geschäftsführung ist im allgemeinen bei jedem Projekt ein tragender Faktor für den Erfolg. Hierdurch werden Innovationen, insbesondere neue Technologien, von den Angestellten schneller akzeptiert. Noch vor dem Start des ERPEinführungsprojektes muss die Geschäftsführung sich mit Herausforderungen und Besonderheiten auseinandersetzen. Da viele Entscheidung die während der ERP-Systemeinführung getroffen werden sich auf das ganze Unternehmen auswirken. Diese Entscheidungen werden ausschließlich von Führungskräften getroffen. Außerdem muss die Geschäftsführung nötige Ressourcen zur Verfügung stellen, schnelle und effektive Entscheidungen treffen sowie Konfliktlösungen finden, die von dem ganzen Unternehmen akzeptiert werden (Leyh 2012; Snider et al. 2009).
Wie in Kapitel 3.1 beschrieben ist es Teil der Risikoanalyse die Mitarbeiterkapazitäten richtig einzuschätzen und zu verteilen. Es liegt also in der Hand der Geschäftsführung eine vorhandene Unterstützung deutlich sichtbar zu machen, zum Beispiel durch den Einsatz einer Vielzahl von Mitarbeiterkapazitäten bei der ERP-Systemeinführung. In Verbindung mit einem richtigen Zeitmanagement wirkt dies als positives Statement und beugt die psychologischen Probleme aus Kapitel 3.1 vor. Da mehrere Faktoren der Risikoanalyse mit der Unterstützung durch die Geschäftsführung verknüpft sind lässt sich dieser Erfolgsfaktor als wichtig einschätzen. Insbesondere die Besetzung des Projektleiters, dessen Aufgaben in Kapitel 3.3 beschrieben sind, ist hierbei wichtig. Da sich die meisten der Aufgaben in der Unterstützung durch die Geschäftsführung widerspiegelt.
Insbesondere sollte bei diesem Erfolgsfaktor nochmal auf die Sichtbarkeit der Unterstützung eingegangen werden, da diese sich nicht nur in der Anfangsphase eines Projekts zeigen sollte, sondern über den ganzen Projektverlauf. Dies führt dazu, dass das Vertrauen aller betroffenen Mitarbeiter sich erhöht. Dies ist als wesentlicher Faktor für den von ERP-Projekten anzusehen (Bingi et al. 1999, S. 9–10).
Denn wenn genau dieses Vertrauen nur wenig oder gar nicht vorhanden ist entstehen die in Kapitel 3.1 angesprochenen psychologischen Auswirkungen, welche sich auf die Mitarbeiter im kompletten Unternehmen auswirken können.
Aber auch dem Change Management sollte große Aufmerksamkeit entgegengebracht werden, da es eng mit der Unterstützung durch die Geschäftsführung verbunden ist, denn auch hier geht es darum den Wandel an erster Stelle aller Mitarbeiter zu stellen. Nur so lässt sich eine Bewältigung der großen Aufgabe einer ERP-Systemeinführung bewältigen (Somers und Nelson 2001, S. 5).
Die Anteilnahme alle betroffenen Personen am Projekt soll den Widerstand gegen die Veränderungen verringern. Wichtig hierfür sind das adäquate Training der Mitarbeiter und die frühzeitige Bekanntgabe des Wandels, so haben die Mitarbeiter eine Chance sich auf den Wandel einzustellen (Leyh 2012; Al‐Mashari und Al‐Mudimigh 2003).
Es soll aber nicht nur als Frühwarnung dienen, sondern auch die Mitarbeiter dazu bewegen den Wandels selbst zu wollen und diesen zu verstehen. Eine frühzeitige Integration der Mitarbeiter in diesen Prozess ist unerlässlich (Leyh 2012).
Es besteht also eine Art Wechselwirkung zwischen der Unterstützung durch die Geschäftsführung und dem Change Management, da durch die Vorgabe der ERP-Systemeinführung eine hohe Priorität zu zuschreiben, gleichzeitig der Wandel aktiv vorangetrieben wird aber auch eine intern im Unternehmen sichtbare Unterstützung der Geschäftsführung vorgenommen wird. Beide Erfolgsfaktoren haben einen dem entsprechenden hohen Stellenwert in Tabelle 1 und sind eng miteinander verknüpft.
Auch die Zusammensetzung des Projektteams ist ein kritischer Erfolgsfaktor bei einer ERP-Systemeinführung. Eine wichtige Rolle hierbei spielt der in Kapitel 3.3 beschriebene Projektleiter. Die in Kapitel 3.3 erläuterten Aufgaben wie Qualitätsmanagement, Human- Ressourcen-Management, Zeitmanagement sind eng verbunden mit den Eigenschaften der beiden zuvor genannten kritischen Erfolgsfaktoren Change Management und die Unterstützung durch die Geschäftsführung.
Sollte aber das Know-how der Mitarbeiter fehlen gilt es wie in Kapitel 3.7 eine externe Projektsteuerung einzusetzen. Jedoch sollte nicht außer Acht geraten, dass es in einem Projektteam nicht nur um die technischen Kenntnisse geht. Es geht auch darum das Unternehmen als Ganzes zu verstehen (Somers und Nelson 2001, S. 5).
Einerseits zeigt die Zusammenstellung eines Projektteams oder die Beschaffung einer externen Projektorganisation wie wichtig dieser Erfolgsfaktor für eine ERP-Systemeinführung ist. Anderseits zeigt die Möglichkeit, dass man eine externe Projektorganisation nutzen kann, dass ein Unternehmen in der Lage ist diesen Erfolgsfaktor leicht zu bewäl tigen, sofern ein Unternehmen den richtigen Dienstleister für die externe Projektorganisation findet. Jedoch ist das Projektteam unerlässlich und spiegelt auch automatisch die Unterstützung durch die Geschäftsführung wider.
Klare Ziele und Zielvorgaben gelten ebenfalls als kritischer Erfolgsfaktor, weil es nicht nur darum geht ein generelles Ziel auszuschreiben, sondern auch darum klare spezifische Ziele zu definieren, wie zum Beispiel Meilensteine. Die Ziele eines Projektes sollten schon gesteckt sein, bevor man die Unterstützung der Geschäftsführung erhalten möchte. Denn Ziele sind wichtig, um die Geschäftsführung selbst vom Projekt zu überzeugen und das Projekt fachgerecht zu präsentieren (Somers und Nelson 2001, S. 5).
Die Wichtigkeit der Ziele erstreckt sich über das komplette Kapitel 3 der ERP-Systemeinführung, da es allgemein immer darum geht, dass jede Phase der Einführung ein Ziel verfolgt. Sollte das Ziel erreicht sein, kann in die nächste Phase vorgedrungen werden und das nächste Ziel wird verfolgt. Diese Ziele sind direkt mit dem Zeitplan verbunden. Nur die konkrete Definition der Ziele ermöglicht es einen verlässlichen Zeitplan zu erstellen. Da sich die ganze ERP-Systemeinführung auf den Zeitplan bezieht sieht man, dass selbst dieser vermeintlich kleinere kritische Erfolgsfaktor wichtig für die ERP-Systemeinführung ist, weil er ein Baustein anderer kritischer Erfolgsfaktoren ist. Eine schlechte Definition der Ziele könnte zu Verschiebungen im Zeitplan führen, welche sich dann negativ auf die Unterstützung der Geschäftsführung auswirken kann und somit negativ auf alle Mitarbeiter im Unternehmen. So könnten durch eine schlechte Zieldefinition die in Kapitel 3.1 beschriebenen psychologischen Probleme entstehen. Es entsteht also eine Art Kettenreaktion.
In Kapitel 2.3 wird das Business Process Reengineering erläutert, welches insofern ein kritischer Erfolgsfaktor ist, weil die Anpassung des Geschäftsprozesses meistens für die ERP-Systemeinführung unumgänglich ist, damit die Vorteile des ERP-System effektiv genutzt werden können. Denn ein gutes ERP-System alleine verspricht keine Verbesserungen, der Geschäftsprozess muss auf das neue System angepasst werden. Aber auch dieser Vorgang verursacht kosten und birgt gewisse Risiken (Somers und Nelson 2001, S. 4).
Zu diesen Risiken zählt beispielweise die Parameterübernahme aus Kapitel 3.4.3, die Stammdaten müssen ins neue System übertragen werden, hierbei ist es wichtig zu beachten wie die Daten migriert werden. Es kann sein, dass das neue System neue Parameter benötigt oder Parameter des Altsystems nicht mehr benötigt werden. Dies wirkt sich auch auf die Umstellungsstrategien aus Kapitel 3.6 aus, da auch ein reibungsloser Übergang vom alten zum neuen System gewährleistet sein sollte. Je nachdem wie stark der Geschäftsprozess verändert wurde, sind nur bestimmte Umstellungsstrategien mög lich. Jede Umstellungsstrategie birgt ihre eigenen wie in Kapitel 3.6 beschriebenen Risiken. Deshalb lässt sich das Business Process Reengineering ebenfalls als kritischer Erfolgsfaktor einordnen.
Die Einbeziehung aller Beteiligten und Betroffenen ist Teil eines erfolgreichen Change Managements, da es wie in Kapitel 2.4 beschrieben auf die aktive Unterstützung der Mitarbeiter angewiesen ist. Dieser Erfolgsfaktor lässt sich also durch den kritischen Erfolgsfaktor Change Management abdecken.
Die Beziehung zum ERP-Hersteller ist kritischer Erfolgsfaktor, weil es wie in Kapitel 3.7 beschrieben bei einer ERP-Systemeinführung Konfliktpotentiale zwischen mehreren Parteien geben kann. So kann es aufgrund von mangelnder Kommunikation zu Problemen zwischen Anbieter und Kunden kommen. Hieraus können Zeitplanverschiebungen, Qualitätsmängel oder eine zu niedrige Funktionalität des Systems resultieren. Dadurch entsteht ein höherer Projektaufwand als erwartet, was sich wiederum direkt auf die Kapazitäten der Mitarbeiter des Unternehmens und der Mitarbeiter des Anbieters auswirkt. Deswegen ist die Einbeziehung aller Beteiligten und Betroffenen wichtig für den gesamten Erfolg der ERP-Systemeinführung.
Der Projekt Champion ist eine führende Rolle, welche aufgrund der Entscheidungskraft über entscheidende Transformationen und Funktionen eng mit dem Erfolg der technologischen Innovationen verbunden ist. Abgesehen vom technischen Wissen, bringt der Projekt Champion den Nutzern das Projekt näher und erleichtert ihnen somit den Umgang. Ausgestattet mit einer führenden Funktion, übernimmt der Projekt Champion mit seinem Wissen über die Organisation und dem Wissen über die eingesetzte Technologie, die direkte Verantwortung für das Einführungsprojekt. So ist er in der Lage das Projekt durch die gesamte Transformation zu leiten. Der Projekt Champion ist ein kritischer Erfolgsfaktor, weil er es ermöglicht einen direkten Ansprechpartner für das Projekt zu haben. Er übernimmt die Verantwortung für Probleme und kümmert sich darum, dass diese bereinigt werden (Somers und Nelson 2001, S. 2).
Die Entscheidungskompetenzen des Projektleiters sind wichtig, da wie in Kapitel 3.3 beschrieben, der Projektleiter fachliche Kenntnisse über die Prozesse haben muss. Zudem kommt aber noch die notwendige Überzeugungskraft, welche von Nöten ist damit das notwendige Veränderungsmanagement umgesetzt werden kann. Er ist verantwortlich für das Integrationsmanagement und muss somit alle Bestandteile des Projekts mit ihren jeweiligen richtigen Funktionsweisen koordinieren können. Die Entscheidungskompetenz ist aber besonders wichtig, da der Projektleiter auch die Aufgabe des Risikomanagements innehat und somit schwerwiegende Entscheidungen für den Erfolg der ERP-Systemeinführung trifft.
ERP-Systemeinführungsprojekte erfordern eine Menge an Ressourcen, wie zum Beispiel Geld, Zeit und Mitarbeiter. Diese Anforderungen müssen frühzeitig bestimmt werden. Ein adäquates Budget ist der Grundstein für eine solide Ausführung des ERP-Systemeinführungsprojektes. Sollte das Budget zu niedrig sein, werden andere kritische Erfolgsfaktoren direkt beeinträchtigt (Leyh 2011, S. 61).
Verfügbare Ressourcen werden als kritischer Erfolgsfaktor gesehen, da sie, wie in Kapitel 3.1 beschrieben, wichtig für die Bewältigung der anfallenden Aufgaben bei einer ERPSystemeinführung sind. Insbesondere in ERP-Projekten kann es zu ungeplanten Aufgaben kommen, deshalb ist es wichtig Spielraum bei den personellen Ressourcen zu haben. Ansonsten kann es zu einer nicht Einhaltung des Zeitplans kommen.
Jede Person und Abteilung sollte Verantwortung für das ganze ERP-System übernehmen. Sie müssen zu jederzeit von der ERP-Systemeinführung überzeugt sein, weil eine mangelnde Teilnahme am ERP-Systemeinführungsprojekt dessen Erfolgschancen senken kann. Wenn die Angestellten psychologisch noch nicht bereit für den Wandel sind, wird ihr Verhalten sie vom produktiven Arbeiten abhalten. Darüber hinaus werden sie weniger die Fähigkeit besitzen Konflikte mit Beratern lösen zu können. Zusätzlich wird es den Mitarbeitern so schwerer fallen sich das nötige Wissen für den Umgang mit dem ERP-System zu erarbeiten. Eine bessere Unterstützung der Anwender und aller Beteiligten kann diesen negativen Effekten entgegenwirken (Leyh 2011, S. 62).
Widerstände der Angestellten können entstehen, wenn der Projekterfolg ohnehin bereits fraglich ist. In Kapitel 3.1 wird dieses psychologische Risiko aufgegriffen. Widerstand in Form von mangelnder Akzeptanz der Benutzer beim Produktivstart, kann sogar die kompletten Erwartungen an den Produktivstart zunichtemachen. Deshalb handelt es sich hierbei um einen durchaus beachtlichen kritischen Erfolgsfaktor.
Eine Unternehmenskultur ist Teil einer nationalen Kultur und ist somit ein kritischer Erfolgsfaktor für eine ERP-Systemeinführung, da jedes Unternehmen seine eigene einzigartige Unternehmenskultur besitzt, welche sich auf die Offenheit für einen Wandel bei allen Beteiligten auswirkt. Weil ein Unternehmen, welches ein ERP-System einführt, seinen Geschäftsprozess verändern muss wird hierdurch die Unternehmenskultur direkt verändert und beeinflusst. Die Unternehmenskultur ist gezwungen sich anzupassen, um dem Best-Practice Vorgehen bei einer ERP-Systemeinführung besser zu entsprechen. Eine technische Innovation kann nur erfolgreich sein, wenn die Technik der Unternehmenskultur und -struktur angepasst wird und andersherum (Leyh 2011, S. 63).
Die Unternehmenskultur bezieht sich auf Entscheidungen aller Mitarbeiter des Unternehmens, die alltäglich getroffen werden. Dies kann negative Auswirkungen auf ein ERP Projekt haben. Sollten Mitarbeiter falsche Entscheidungen treffen kann eine derart negative Unternehmenskultur eine Innovationsbremse für das gesamte Unternehmen darstellen (Lucas und Goh 2009, S. 47).
Das Unternehmensumfeld und die Unternehmensumwelt sind ein entscheidender Erfolgsfaktor, weil zum Beispiel die verfügbare Internetgeschwindigkeit von Standort zu Standort variiert. Der Internetanschluss kann sogar als elementare Vorrausetzung für die Digitalisierung von Geschäftsprozessen gesehen werden. Dieser Faktor lässt sich sogar nur schwierig vom Unternehmen selbst verbessern. Deshalb ist die Wahl der richtigen Unternehmensumfelds und -umwelt ein kritischer Erfolgsfaktor (Leyh und Bley 2016, S. 1653–1655).
Aber auch die grundsätzlichen menschlichen Werte, der Glauben und die Normen variieren von Land zu Land. Diese Faktoren wirken sich direkt auf die Organisationskultur aus und somit auf das Ausführen der organisatorischen Tätigkeiten, also auch auf eine ERP-Systemeinführung. Sprachliche Probleme können das Aufarbeiten der Geschäftsprozesse behindern. Außerdem können verschiedene kulturelle Ansichten zu Konflikten zwischen den Beteiligten führen (Leyh 2011, S. 62).
Die Unternehmensstruktur ist ein Erfolgsfaktor für das komplette Unternehmen, da der Erfolg auf strukturellen und organisatorischen Ausrichtungen basiert. Es gibt diverse Organisationsstrukturen, welche bestimmte Vorzüge und Nachteile mit sich bringen (Kampker et al. 2011, S. 133).
Die Unternehmensstruktur sollte eine ERP-Einführung möglich machen. Wenn die aktuelle Struktur dies nicht ermöglicht muss zum BPR gegriffen werden (Leyh 2011, S. 63).
Das Wissensmanagement ist besonders wichtig innerhalb eines Projektteams, Informationen müssen korrekt untereinander ausgetauscht werden. Aber auch Personen außerhalb des Projektteams, die mit der ERP-Systemeinführung verbunden sind müssen korrekte Informationen erhalten (Leyh 2011, S. 63).
Die Unternehmensstrategie gilt ebenfalls als kritischer Erfolgsfaktor, die Änderungen, die durch die ERP-Systemeinführung entstehen, müssen in Einklang mit den Langzeitzielen des Unternehmens sein. Das ERP-System soll die Unternehmensstrategie unterstützen oder im Optimalfall einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren der Unternehmensstrategie sein (Leyh 2011, S. 62).
Ein Lenkungsausschuss ist wichtig, weil dieser das ERP-Einführungsprojekt überwacht. Hierbei werden zum Beispiel Entscheidungen des Projektteams überprüft (Leyh 2011, S. 65)
Wie in Kapitel 3.2 beschrieben sollten diesem Lenkungsausschuss Projektleiter, Vertreter der Unternehmensleitung und der Projektleiter des ERP-Anbieters beisitzen.
Organisatorisch taktische Erfolgsfaktoren
Der kritische Erfolgsfaktor Projektmanagement bezieht sich auf das ganze Management der ERP-Systemeinführung. Da eine ERP-Systemeinführung ein einzigartiger Vorgang ist, wird hierfür ein unternehmensweites Projektmanagement benötigt. Es werden Verantwortlichkeiten verteilt, Meilensteine definiert, Human-Ressourcen verteilt und Erfolgsmessungen festgelegt. Dies erleichtert die Entscheidungstreffung und garantiert, dass Entscheidungen von kompetenten Mitarbeitern getroffen werden. Außerdem wird ein Zeitplan eingehalten. Entscheidend für den Erfolg der ERP-Systemeinführung sind hierbei die Dokumentation der Aufgaben, die Verantwortlichkeiten und die anstrebten Ziele (Leyh 2011, S. 64).
Hierbei könnte das Projektmanagement den Umfang, die Größe und die Komplexität des Projekts unterschätzen. Es könnten unrealistische Zeitpläne entwickelt werden und es könnte zu utopischen Erwartungen kommen (Kohnke 2005, S. 15).
Genau diese Art der Projektorganisation wird in Kapitel 3.2 der ERP-Systemeinführung angesprochen und die Verantwortlichkeiten finden sich in Kapitel 3.2 wieder. Dies zeigt auf wie wichtig das Projektmanagement als kritischer Erfolgsfaktor für eine ERP-Systemeinführung ist.
Mangelnde Anwenderschulungen können für eine gescheiterte ERP-Systemeinführung verantwortlich sein. Deshalb ist es wichtig die Mitarbeiter für den Umgang mit der neuen Software zu schulen. Ziel hierbei ist es aber dem Anwender ein Verständnis über den neuen Geschäftsprozess zu verschaffen. Es muss festgelegt werden welche Mitarbeiter welche Anwenderschulung besuchen müssen. Dies hängt stark davon ab welchen Wissenstand der Mitarbeiter bereits hat (Leyh 2011, S. 65).
In Kapitel 3.5 wird bereits auf die Anwenderschulungen als kritischer Erfolgsfaktor eingegangen, da die Anwender bereits während des Einführungsprojektes an das System herangeführt werden sollen. Dies gewährleistet einen besseren Produktivstart, da die Mitarbeiter zum Produktivstart bereits mit dem System vertraut sind.
Kommunikation gilt als eine der schwierigsten und herausforderndsten Aufgaben während einer ERP-Systemeinführung. Eine klare Kommunikation mit Hilfe von Kommunikationsstrategien, Kommunikationskanälen oder -methoden ist sehr wichtig. Die Kommunikationsstrategie sollte zu den Anforderungen und Zielen der ERP-Systemeinführung passen. Es sollte eine klare regelmäße Kommunikation zwischen Management, Projektteam und den Mitarbeitern herrschen (Leyh 2011, S. 61).
Es sollten detaillierte Informationen über den Projektstatus, erreichte Ziele und Entscheidungen die von dem Management getroffen werden müssen ausgetauscht werden. Dies ist essentiell für die direkte Diskussion über Befürchtungen oder Konflikte (Leyh 2012).
Obwohl die Kommunikation über alle Phasen hinweg als wichtig eingestuft wird, muss trotzdem eine Abstufung vorgenommen werden. Beispielweise ist es nicht vorteilhaft sich als Geschäftsführer zu sehr in die Planung oder konkrete Umsetzung einzumischen. Eine Ausnahme hierbei bilden jedoch Unternehmen in denen der Geschäftsführer die Rolle des Projektleiters übernimmt (Leyh 2015, S. 426).
Der Erfolgsfaktor Kommunikation erstreckt sich über das ganze Kapitel 3 der ERP-Systemeinführung, da ein ständiger Austausch zwischen allen Beteiligten bei der ERP-Systemeinführung stattfindet und viele Personen an der ERP-Systemeinführung beteiligt sind.
Externe Berater werden von Unternehmen engagiert, wenn sie der Meinung sind, dass das interne Knowhow ihrer Mitarbeiter nicht ausreichend ist. Viele Unternehmen nutzen diese Möglichkeit um den Vorgang der ERP-Systemeinführung zu erleichtern. Dieser Berater haben Erfahrungen in spezifischen Branchen und verfügen über Wissen über bestimmte ERP-Module. Deshalb fällt es ihnen leichter terminliche Angaben zur ERP-Systemeinführung zu machen. Externe Berater werden über alle Phasen der ERP-Systemeinführung eingebunden (Leyh 2011, S. 62).
Externe Berater werden auch in Kapitel 3.7 als Option in der ERP-Systemeinführung aufgeführt, da sie in der Lage sind mögliche Schwachstellen des Unternehmens, aufgrund ihrer Erfahrung bei ERP-Systemeinführungen, auszumerzen. Sollte es dem Unternehmen an der nötigen ERP-Reife fehlen, so wird die externe Beratung zu einem kritischen Erfolgsfaktor, da die externe Beratung wie in Kapitel 3.7 beschrieben die Verantwortung für eine Vielzahl von Erfolgsfaktoren übernimmt.
Wissenstand, Fähigkeiten und Erfahrung der Angestellten spielen eine zentrale Rolle bei der ERP-Systemeinführung. Je stärker diese Eigenschaften ausgeprägt sind desto besser und angenehmer verläuft eine ERP-Systemeinführung. Dieser Faktor hängt häufig direkt mit der Unternehmensstrategie oder dem finanziellen Budget des Unternehmens zusammen. Die Akzeptanz und Bereitschaft gegenüber Veränderungen ist in Unternehmen mit einer Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung höher (Leyh 2011, S. 64).
Dieser Erfolgsfaktor steht in einem engen Verhältnis zum Erfolgsfaktor der externen Berater, auf die im Kapitel 3.7 der ERP-Systemeinführung eingegangen wird, da die Selbsteinschätzung eines Unternehmens sich genau auf diese Faktoren bezieht und somit maßgeblich für den Erfolg der ERP-Systemeinführung sind.
Das Monitoring des Projektverlaufs ist ein kritischer Erfolgsfaktor, da dies es für Unternehmen wichtig ist die erbrachten Leistungen zu messen und auszuwerten. Die konstante Überwachung und Messung des ERP-Systemeinführungsfortschritts kann als eine Art Frühwarnsystem für Fehler oder Lücken dienen und diese lassen sich so einfacher beseitigen (Leyh 2011, S. 63).
In Kapitel 3.3 wird bereits das frühzeitige Ergreifen von Gegenmaßnahmen bei Fehlern angesprochen. Dies bezieht sich auf die Aufgaben des Projektleiters, welcher auf diese Monitoring-Maßnahmen angewiesen ist, dadurch zeigt sich, dass das Monitoring des Projektverlaufs ein kritischer Erfolgsfaktor bei einer ERP-Systemeinführung ist.
Fehler- und Störungsbehebung beziehen sich auf die Risikobereiche von ERP-Projekten. Schnelle Antworten, Geduld und Ressourcen zur Problembewältigung sind wichtig bei der ERP-Systemeinführung. Der Plan einer ERP-Systemeinführung sollte also mehrere Mechanismen zur Fehler- und Störungsbehebung beinhalten. Zwei wichtige und zudem kritische Momente der ERP-Systemeinführung sind hierbei die Migration der alten Daten in das neue System und der Übergang in den Produktivstart (Leyh 2011, S. 65).
In Kapitel 3.1 wird ebenfalls verdeutlicht, wie wichtig die Fehler- und Störungsbehebung ist, da es insbesondere bei der ERP-Systemeinführung immer wieder zu nicht geplanten Aufgaben kommen kann. Da sich diese Aufgaben negativ auf das ganze Projekt der ERPSystemeinführung auswirken kann.
Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit ist für eine erfolgreiche ERP-Systemeinführung wichtig, weil ein ERP-System sich über alle Funktionen des Geschäftsprozesses erstreckt. Es ist also sinnvoll abteilungsübergreifend dieselben Ziele zu verfolgen. Auch die unternehmensübergreifende Arbeit spielt bei der ERP-Systemeinführung eine große Rolle, wenn es zum Beispiel um die Kommunikation mit dem ERP Anbieter geht. Partner, Angestellte und Manger sollten also auf einer Vertrauensbasis miteinander arbeiten (Leyh 2011, S. 63).
Dieser Erfolgsfaktor hängt mit den Erfolgsfaktoren Kommunikation, Beziehung zum ERP-Hersteller und den in Kapitel 3.7 thematisierten externen Beratern zusammen. Da dieser Erfolgsfaktor noch einmal aufgreift, dass es sich bei einer ERP-Einführung um ein großes Projekt handelt, dass mehr als eine Abteilung betrifft und somit ein hohes Maß an gegenseitiger Abstimmung erfordert.
Technologisch strategische Erfolgsfaktoren
Die Passfähigkeit des ERP-Systems ist ein wichtiger Erfolgsfaktor, da ERP-Anbieter dazu tendieren blindes Vertrauen in ihre ERP-Pakete zu haben. Obwohl die Passfähigkeit des ERP-Systems zum Unternehmen möglicherweise relativ gering ist. Anpassungen und Konfigurationsaufwand korrelieren negativ zur erfolgreichen ERP-Systemeinführung. Deshalb ist es besonders wichtig ein passendes ERP-System, welches zur Unternehmensgröße und zur Unternehmenstätigkeit passt, zu wählen (Leyh 2011, S. 63–64; Leyh 2011; Hong und Kim 2002).
Wie bereits in Kapitel 3.1 erwähnt, sind alle unabdingbaren Änderungen die während der ERP-Systemeinführung vollzogen werden müssen mit einem terminlichen Risiko verbunden.
Systemanpassung und Modifikation sind notwendig, da die Initialversion des ERP-Systems auf Musterbeispielen basiert. Deshalb sollten die Unternehmen eigentlich versuchen ihre Geschäftsprozesse möglichst dem ERP-System anzupassen, anstatt das ERPSystem dem Geschäftsprozess anzupassen. Je stärker die originale ERP-Software angepasst wird desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit eine erfolgreiche ERP-Systemeinführung durchzuführen (Hong und Kim 2002).
Hierbei ist aber eine gute Fähigkeit der Geschäftsprozessmodellierung von Vorteil, da so das ERP-Geschäftsmodell leichter verstanden wird und somit der Aufwand für nötige Anpassungen sinkt (Esteves-Sousa und Pastor-Collado 2000).
Starke Systemanpassungen sorgen nicht nur für Probleme bei der ERP-Systemeinführung, sondern schädigen auch die Instandhaltung des Systems. Also sorgen weniger Systemanpassungen gleichzeitig auch für weniger benötigte Updates und neue Versionen während des Betriebs (Loh und Koh 2004).
Auch dieser Erfolgsfaktor steht im Zusammenhang mit den zuvor erwähnten nicht geplanten Aufgaben aus Kapitel 3.1, die es während einer ERP-Systemeinführung zu bewältigen gilt.
Technologisch taktische Erfolgsfaktoren
Die IT-Struktur muss gegebenenfalls aufgrund des neu einzuführendem ERP-Systems erneuert oder verbessert werden. Aber auch das Altsystem beansprucht Aufmerksamkeit, da ein Plan gestaltet werden muss, um die Daten des Altsystems erfolgreich ins neue System zu migrieren. Altsysteme müssen also vorsichtig betrachtet, analysiert und ausgewertet werden. Dies beugt mögliche Probleme bei der Migration vor (Fui‐Hoon Nah et al. 2001, S. 292–293; Leyh 2011, S. 63).
Dieser kritische Erfolgsfaktor findet sich in Kapitel 3.6 wieder, da in dieser Phase der ERP-Systemeinführung auf die Umstellungsstrategien vom Altsystem zum neuen System eingegangen wird. Je nach Gegebenheiten des alten und neuen Systems bieten sich verschiedene Umstellungsstrategien an.
Implementierungsansatz und -werkzeuge des Herstellers sind ein wichtiger Erfolgsfaktor, da ein ERP-System für ein Unternehmen eventuell eine lebenslange Lösung ist. Es wird immer wieder neue Module, Updates, Fehlerbehebungen, neue Versionen oder Änderungen die eine bessere Passfähigkeit zwischen Geschäft und System gewährleisten geben. Deswegen ist ein guter Anbieter Support in Form von technischen Assistenten, Notfallwartungen und Updates ein wichtiger Faktor. Die Beziehung zum ERP-Anbieter ist somit maßgebend für den gesamten ERP Erfolg. Der ERP-Anbieter sollte also die Wettbewerbsfähigkeit und Effizienz des Unternehmens steigern (Leyh 2011, S. 65).
Die Fehlerfreiheit der Altdaten ist eine fundamentale Anforderung für die effektive und erfolgreiche ERP-Systemeinführung, da fehlerhafte Daten zu massiven Problemen bei einer ERP-Systemeinführung führen können. Diese fehlerhaften Daten wirken sich auf die Migration der Daten in das neue System aus und können eine ERP-Systemeinführung verzögern. Es stellt sich die Herausforderung der Auswahl der Altdaten, die ins neue System geladen werden sollen. Hierbei muss beachtet werden, welche Daten für das neue System relevant sind. Außerdem müssen alle alten Datenstrukturen des Altsystems in zu einer Datenstruktur für das neue ERP-System zusammengefasst werden. Der Konvertierungsprozess wird oftmals unterschätzt. Zusätzlich müssen nötige interne und externe Schnittstellen des Systems berücksichtigt werden (Somers und Nelson 2001, S. 4; Leyh 2011, S. 62).
Diese Fehlerfreiheit wird auch in Kapitel 3.6 der Umstellungsstrategien angesprochen, da fehlerhafte Altdaten die ins neue System übertragen werden den kompletten Geschäftsprozess beeinträchtigen können.
Systemtests und Testverfahren sind bei ERP-Systemeinführung notwendig um ein reibungsloses GoLive des Systems zu gewährleisten. Ansonsten kann es zu massiven Problemen beim Produktivstart kommen. Tests und Überprüfungen des ERP-Systems sind unerlässlich um sicherzustellen, dass das System technisch korrekt arbeitet und der Geschäftsprozess korrekt im System abgebildet wurde (Appelrath und Ritter 2000; Leyh 2011, S. 62).
Deshalb sind Tests und Simulationsaufgaben während der finalen Phase der ERP-Systemeinführung für einzelne Module und Funktionen aber auch für das System als Ganzes notwendig (Al-Mashari et al. 2003; Finney und Corbett 2007; Leyh 2011, S. 62).
In Kapitel 3.4.3 und Kapitel 3.5 finden sich die Systemtests und Testverfahren während der ERP-Systemeinführung wieder. In der Prototyp-Phase werden die eingestellten Parameter des ERP-Systems unter möglichst realitätsgetrauen Bedingungen getestet (vgl. Kapitel 3.4.3). Beim Parametertest werden die eingestellten Berichtigungen überprüft. Diese sollen die vorgesehen organisatorischen Aufgabenverteilungen widerspiegeln. Es werden zum Beispiel die Ausdrücke des Systems auf ihre Richtigkeit überprüft. Hierbei können zum Beispiel auch neue nötige Berichte ins System eingebettet werden. Außerdem sollten in der Prototyp-Phase Lasttests durchgeführt werden, damit sichergestellt wird, dass die Hardware des Systems den Anforderungen entspricht. Ansonsten besteht die Gefahr, dass mangelnde Performance erst während des Produktivbetriebs festgellt wird. Derartige Performanceprobleme können den Produktivbetrieb massiv behindern und somit den Erfolg der ERP-Systemeinführung stark gefährden (vgl. Kapitel 3.5).
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