Dieses Kapitel befasst sich mit der Untersuchung des Digitalen Transformationsprob-lems und Lösungsansätzen. Zur Förderung des Verständnisses, werden im ersten Un-terkapitel zunächst die Begriffe Transformation und Digitalisierung betrachtet. Diese Be-griffe werden am Ende des Unterkapitels zusammengeführt, so dass der Begriff für diese Arbeit definiert ist. Das zweite Unterkapitel beschäftigt sich mit der Eingrenzung des Problems, dass Unternehmen durch die Digitalisierung entsteht. Das dritte Unterkapitel untersucht Transformationsansätze zur Lösung der in Kapitel 3.2 ermittelten Probleme.
Der Begriff Transformation findet sich als solcher nicht im Herkunftswörterbuch wieder. Auffindbar ist der Begriff Transformator, der eine neulateinische Bildung nach dem fran-zösischen transformateur darstellt. Transformateur kommt vom lateinischen transfor-mare, das übersetzt umformen, verwandeln bedeutet. Die lateinische Präposition bzw. der lateinische Präfix trans- bedeutet hinüber, hindurch (vgl. Dudenredaktion 2007, S. 860). Folglich bedeutet Transformation auf einer grundlegenden, fachungebundenen Ebene, umwandeln bzw. verwandeln eines Faktums von einem Zustand hinüber in einen anderen Zustand. Im Zuge der durchgeführten Literaturrecherche ergab sich, dass der Begriff in unterschiedlichen Fachdisziplinen mit der jeweiligen fachspezifischen Bedeu-tung unterschiedlich gehandhabt wird. Im Kontext der Wirtschaft wird der Begriff zur Bezeichnung von Veränderung(-en) in Unternehmen genutzt (vgl. Labusch, Winter und Uhl In: Uhl und Gollenia 2014, S. 90). ALT ET AL., die ein Referenzmodell für Banken entwickelt haben, beschreiben Transformation als planmäßigen Transfer von einem aus-gehenden Zustand in einen folgenden (vgl. Alt et al. 2009, S. 48). Dabei kommt die Frage nach der genauen Reichweite einer Transformation auf. Wird dazu das Business Engineering (BE) betrachtet, beschränkt sich die Reichweite einer Transformation auf die Unternehmensebenen Strategie, Prozess und Informations- und Kommunikations-systeme sowie Führung, Verhalten und Macht (vgl. Winter In: Österle und Winter 2003, S. 93–95). Damit wird angenommen, dass sich die Reichweite einer Transformation durch die Nutzung des entsprechenden Werkzeugs definiert. Folgend sei dazu ein Ver-gleich angeführt. Aufgrund der Betrachtung der drei Gestaltungsebenen des Business Engineering ist die Reichweite dort, höher zu beurteilen als sie es durch die alleinige Betrachtung von Prozessen wäre, wie es im Business Reengineering auftritt (vgl. Ham-mer und Champy 1996, S. 7). Folglich wird der Begriff Transformation durch ein um-wandeln des Unternehmens von einem in den anderen Zustand und einer hohen Reich-weite charakterisiert. Untermauernd dazu die Definition von LABUSCH, WINTER UND UHL die zum Teil auf der Ausarbeitung von ROUSE, STILES, DIXON ET AL. und BABA basiert: „Transformation refers to major changes that are not routine, but fundamental, and that substantially alter an organization‘s relationships with its key constituencies. Transfor-mation can involve new value propositions or changes to the structure of the enterprise. Furthermore, transformation may mean providing old value propositions in fundamen-tally new ways. […]. Transformation addresses radical, enterprise-wide changes and not incremental or local changes“ (Rouse 2005, Stiles und Uhl 2012, Dixon et al. 2010 und Baba und Rouse 2006 zitiert nach: Labusch, Winter und Uhl In: Uhl und Gollenia 2014 S. 90). Synonyme Begriffe für Transformation im Rahmen der Wirtschaft sind „Bu-siness Transformation“, „Unternehmens Transformation“ oder „Enterprise Transforma-tion“ (vgl. Labusch et al. In: Uhl und Gollenia 2014, S. 90). Auf die Frage, wer den Begriff Transformation für die Wirtschaftsinformatik geprägt hat, konnte in der unter-suchten Literatur keine Antwort gefunden werden. Jedoch wurde der Begriff von ÖSTERLE UND WINTER bereits im Jahre 2003 verwendet (Österle und Winter 2003). ÖSTERLE UND WINTER beschreiben den Begriff Transformation als Übergang der Wirtschaft vom In-dustrie- ins Informationszeitalter. Die Transformation wird dabei maßgeblich durch In-novationen aus dem IT Bereich in Gang gesetzt und bringt neue Produkte sowie Dienst-leistungen und damit neue Prozesse, Unternehmen und Branchen hervor. Auch führen sie den Ersatz bisheriger Organisationsformen durch das „Einschlagen neuer Wege“ und Anpassung auf. Folglich ist die Transformation von Unternehmen kein neuartiges Phä-nomen (vgl. Österle und Winter 2003, S. 4). Ferner haben die Autoren in Bezug auf die Auslöser für Transformationen zwei wichtige Punkte aufgezeigt. Zum einen der Über-gang vom Industrie- ins Informationszeitalter, zum anderen den Anstoß von Transfor-mationen durch IT-Innovationen. MOHR ET AL. zeigen diese Gründe für Transformationen ebenfalls auf (vgl. Mohr et al. 2010, S. 7–9). Die Notwendigkeit für Transformationen wird von ROUSE von einem weiteren Standpunkt aufgezeigt. Er schreibt, dass es vier Alternativen der Wahrnehmung gibt, die eine Transformation notwendig machen. Die erste beschreibt erfolgsversprechende Markt- und/oder Technologiechancen. Die zweite Markt- und/oder technologische Bedrohungen. In diesem Fall soll mit der Transforma-tion ein eventuelles zukünftiges Scheitern verhindert werden. Der dritte Punkt schildert die Wahrnehmung, dass Transformationen anderer Unternehmen es notwendig machen, den eigenen Erfolg durch eine Transformation zu erhalten. Die letzte Alternative illus-triert eine eigene Unternehmenskrise mit rückläufiger Marktleistung, die auf Unterneh-menskennzahlen zurückgeführt werden kann. In diesem Szenario ist die Transformation überlebensnotwendig. Kurz gesagt werden Transformationen durch externe Chancen oder Bedrohungen, externe mitstreitende Unternehmen oder interne Mängel wahrge-nommen und ausgelöst (vgl. Rouse 2005, S. 142). Dies zeigt zum einen, dass Transformationen zwar vorwiegend durch IT-Innovationen ausgelöst werden, es aber nicht aus-schließlich müssen, wie ÖSTERLE UND WINTER es zuvor beschrieben (vgl. Österle und Win-ter 2003, S. 6). Die Unterteilung von ROUSE zeigt, dass Unternehmen auf Transformati-onen angewiesen sind, sei es überlebensnotwendig oder zum Ausbau bzw. zur Aufrecht-erhaltung des eigenen Wettbewerbsvorteils (vgl. Rouse 2005, S. 142). Die Frage ob ein Unternehmen transformieren muss, wird daher bejaht. Auf weitere Beweggründe für Transformationen im Kontext der Digitalisierung, wird im weiteren Verlauf dieses Kapi-tels eingegangen. Beispiele für Transformationen sind Veränderungen des Geschäfts-modells, Fusionen und Übernahmen oder die Einführung sowie der Austausch von IT-Systemen (vgl. Uhl und Gollenia 2014, S. 90). ROUSE beschreibt darüber hinaus weitere Gründe: Kosteneffizienz, verbesserte Marktwahrnehmung und grundlegende Verände-rung der Märkte. Als Mittel, diese Ziele zu erreichen, schlägt ROUSE vor, die Fähigkeiten der Menschen zu erhöhen, die Geschäftspraxis neu zu gestalten, neue Technologien zu nutzen und die Strategie grundlegend zu verändern (vgl. Rouse 2005, S. 141). Trans-formationsansätze zur Bewältigung gibt es viele, wovon sich bisher jedoch keiner als Standard etablieren konnte (vgl. Fuchs, Hauri und Schnetzer In: Böhm und Fuchs 2002, S. 109). ÖSTERLE UND WINTER beschreiben die Transformation als zu verflochten, als dass sie durch eine Person bewältigt werden könnte. Die Beachtung von allen technischen und sozioökonomischen Aspekten, ist ohne ein planmäßiges und auf Hilfsmitteln basie-rendes Vorgehen nicht möglich. Deswegen schlagen die Autoren die Nutzung des auf Methoden und Modellen basierenden Business Engineering vor. Sie bezeichnen das Bu-siness Engineering als Konstruktionslehre für Unternehmen des Informationszeitalters (vgl. Österle und Winter 2003, S. 7). Die Business Engineering Landkarte zeigt den Zusammenhang zwischen Auslöser, Transformation und der durch die Transformation betroffenen Gestaltungsebenen: Geschäftsstrategie, Geschäftsprozesse, Informations- und Kommunikationssysteme sowie Führung, Verhalten und Macht. Grob, teilt sich die Landkarte in eine fachliche Sicht und eine politisch-kulturelle Sicht auf (vgl. Österle und Winter 2003, S. 11 f.). Welche Bereiche betrachtet werden und wie intensiv der jeweilige Bereich betrachtet wird, ist von den jeweiligen Aspekten der Transformation abhängig (vgl. Österle und Winter 2003, S. 13). Werden die obigen Ausführungen der Autoren zusammengefasst, so handelt es sich bei einer Transformation um eine Veränderung eines Unternehmens von einem in den anderen Zustand mit hoher Reichweite. Die Reichweite ist dabei abhängig, von den jeweiligen zu transformierenden Aspekte sowie der Nutzung des Werkzeuges zur Bewältigung der Transformation. Weiter sind Auslöser nicht ausschließlich technischen Ursprungs. Im Folgenden wird näher auf den Begriff Digitalisierung eingegangen. In Bezug auf den Begriff Digitalisierung existieren zahlrei-che Definitionen und Bedeutungen. Mit dem Ziel, dem Begriff möglichst ganzheitlich gerecht zu werden, wird er aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet. Auf techni-scher Ebene bedeutet die Digitalisierung die Überführung analoger Signale in digitale Daten. Die Umwandlung analoger Signale in digitale Daten bietet viele Vorteile. So sind Digitale Daten oder Schaltungen gegenüber Umwelteinflüssen beständiger als analoge. Darüber hinaus bleibt ihre Funktion erhalten und es entsteht kein Qualitätsverlust. Di-gitale Schaltungen ermöglichen die Automatisierung begrenzter Vorgänge (vgl. Stein-bach 2004, S. 1–3). Im Zuge der Literaturrecherche ergab sich weiter, dass der Begriff Digitalisierung auch zur Bezeichnung einer Unternehmenstransformation im Kontext der Digitalisierung genutzt wird (vgl. Hess 2016). Weiter wird der Frage nachgegangen, welches Verständnis für den Begriff Digitalisierung angenommen und wie er zum Begriff Digitale Transformation führen kann. Auf den ersten Teil der Frage bieten BRYNJOLFSSON UND MCAFFEE eine anschauliche Antwort. BRYNJOLFSSON UND MCAFFEE beschreiben in ihrem Buch „The second machine age“ die sich immer weiter beschleunigende Entwicklung von IT auf Grundlage des Moore’schen Gesetzes. Moore hatte 1965 eine jährliche Verdop-pelung der Komplexität von Elektronikbauteilen bei gleichzeitig minimalen Kosten prog-nostiziert. Seine Prognose stellte er für die nächsten 10 Jahre. Wie sich zeigte galt sein „Gesetz“ (Es ist kein Gesetz im naturwissenschaftlichen Sinne) 40 Jahre und über elekt-ronische Schaltkreise hinaus auch für andere Bereiche, die heute der Digitalisierung zugeordnet werden können. Beispiele sind Videospielkonsolen oder mobile Endgeräte wie Smartphone und Tablet. Sie alle sind heute fast so schnell wie ein Supercomputer im Jahre 1985. Außerdem sind Smartphone und Tablet neben der hohen Rechenge-schwindigkeit mit Lautsprechern, Mikrofon, Kopfhöreranschluss, Kamera, GPS-Empfän-ger, digitalem Kompass, Gyroskop und Beschleunigungs- sowie Lichtsensoren ausge-stattet. Die Eingabe erfolgt am Gerät über ein berührungsempfindliches Display und das Gerät kann über Mobilfunk- und WLAN-Netzwerke kommunizieren. Das Moore’sche Ge-setz ist heute nicht gänzlich ungültig, lediglich die Zeitspanne ist von einem Jahr auf 18 Monate gestiegen. Obwohl häufig ein Ende dieser Entwicklung aufgrund physikalischer Grenzen vorausgesagt wurde, schafften es die Menschen in der Technologieentwicklung mit unterschiedlichen neuen Verfahren und Strukturen ein Ende hinauszuzögern. Stetig komplexer werdende elektronische Komponenten sorgen bei minimalen Kosten für stei-gende Geschwindigkeiten bei der Datenverarbeitung. Inzwischen bewegen sich die von Moore angesprochenen Verdoppelungen in einem Bereich, der es für die Menschen schwer macht, die zukünftigen Sprünge im Technologiebereich ganzheitlich zu erfassen (vgl. Brynjolfsson und McAfee 2014, S. 54–72). HANNA beschreibt diese Technologische Entwicklung als technologische Revolution. Jede Technologische Revolution beinhaltet neue Ziele und allesdurchdringende Technologien sowie damit in Verbindung stehende organisationale Praktiken die für einen enormen Produktivitätsanstieg verantwortlich sind. Die besterprobte Kombination der Ziele, Technologie und Praktiken werden Tech-noökonomisches Paradigma genannt (vgl. Hanna 2011, S. 4). Die weiteren Ausführun-gen von HANNA basieren auf PEREZ, deren Beitrag sich auf KUHN, DOSI und FREEMAN be-zieht. PEREZ hat ein Modell zur Betrachtung der Dynamik und Anforderungen an das Informationszeitalter, ihrer Reichweite sowie technologischer Innovationen erstellt. Das Modell hat das Ausschöpfen und Nutzen des Potentials der Technologischen Revolution zum Ziel. Im Zuge dessen, geht der Autor auf verschiedene Aspekte ein, die eine Tech-nologische Revolution und ein Technoökonomisches Paradigma beschreiben (vgl. Perez o. Jahr; zitiert nach: Hanna 2011, S. 4–6). Wie bereits von BRYNJOLFSSON UND MCAFFEE beschrieben, bleiben neue Technologien selten in Bereichen, in denen sie entwickelt worden sind (vgl. Brynjolfsson und McAfee 2014, S. 54–72). Dies wird ebenfalls durch die Betrachtung des Beitrags von PEREZ deutlich. Technologische Revolutionen, die durch neue Technologien, Industrien und Produkte charakterisiert sind, sorgen langfristig für die Erhöhung der Produktivität. Die Beobachtungen Ökonomiehistorikern zeigte, dass Technologische Revolutionen alle 40 bis 60 Jahre auftreten. Beispiele sind, die erste industrielle Revolution (um 1770) mit ihrer Baumwollindustrie, Kanälen und Wasser-kraft. Darauf folgte die zweite industrielle Revolution (1830), in der Dampfmaschine und Eisenbahn entwickelt worden sind. Die dritte industrielle Revolution ist durch Stahl, Elektrizität, elektrischen Netzwerken und den Telegraphen gekennzeichnet. Die vierte industrielle Revolution (1920) durch Öl, Automobile, Massenproduktion, Straßen, (Flug-)Häfen, universellem Strom und Telefon Verfügbarkeit. Das fünfte ist das jetzige, das-jenige der Information- und (Tele-)Kommunikation. Bezahlbare Elektronik, Computer und Software sowie die nötige, neue Infrastruktur ermöglichen die digitale Kommunika-tion und das Internet. Jede der Revolutionen bringt neue Industrien und neue bzw. erweiterte Infrastrukturen hervor, zugleich implizieren sie einen Technoökonomischen Paradigmenwechsel. Neue Organisationsmodelle und -praktiken werden benötigt um das neue gegebene Potential auszuschöpfen. Die verfügbaren Potentiale und die Anfor-derungen daran, diese zu erreichen, stoßen Veränderungen in der Wirtschaft an. Dabei erfasst die Veränderung wirtschaftliche Aspekte sowie die Produktionen der Organisa-tion. Ein Vergleich der Zeit zeigt, dass im Zeitalter des Automobils Massenproduktion, Größenvorteile, Standardisierung, Zentralisierung und Hierarchie von Bedeutung waren, während im Zeitalter der Information dezentralisierte Integration, Netzwerkstrukturen, Anpassungsfähigkeit, Agilität, Customization, Knowledge as capital und economies of scope Relevanz haben. Nicht nur die Wirtschaft, sondern auch die Gesellschaft ist durch die Revolution betroffen und wird von ihr geprägt. Das technologische Potential wird durch soziale und politische Entscheidungen geformt, wobei zunächst jede Revolution von Widerstand geprägt ist. Es bilden sich unterschiedliche Interessen heraus, das soziale und organisationale (institutionelle) Umfeld zu verändern. Die Neuausrichtung, an-gestoßen durch die Technologische Revolution und unter dem Streben nach dem Tech-noökonomischen Paradigma, erfordert belastende Veränderung, die mit (kreativer) Zer-störung einhergehen können (vgl. Perez o. Jahr; zitiert nach: Hanna 2011, S. 4–5). Genauer gesprochen benötigt die Nutzung des Potentials im Informationszeitalter eine Umgestaltung der Unternehmensstruktur, den Aufbau neuer Netzwerke, veränderte Re-gulierungsrahmen, Governance, innovative Ideen und Veränderungen in der Kultur. Während sich das Technoökonomische Paradigma etabliert, ist es zunächst von Wider-ständen geprägt. Nachdem ausgehend von seinem Beginn, die Hälfte der Zeit verstri-chen ist bauen sich die Spannungen ab. Diese Evolution durch Transformation beinhal-ten radikale Veränderungen in Produktion, Verbrauch, Management, Organisation, Kom-petenz, und Kommunikation. Das Verständnis der Dynamik der Revolution sowie not-wendige Investitionen sind entscheidend um die Veränderung zu begleiten. Die nun stattfindende Revolution ist, so nimmt Perez an, vielleicht die technologische Revolution mit der höchsten Reichweite. Für zu langsame Teilnehmer, kann dieser Paradigmen-wechsel Folgen haben (vgl. Perez o. Jahr; zitiert nach: Hanna 2011, S. 6). Aufgrund der Betrachtung des Beitrags von PEREZ, kann der Begriff Digitalisierung zwar nicht weiter spezifiziert werden. Es kann aber angenommen werden, dass eine solche Technologi-sche Revolution mit dem Begriff Digitalisierung behaftet ist. Darüber hinaus geht aus dem Text hervor, dass diese Technologischen Veränderungen nicht nur ausgehend von der zuletzt wirksamen Technologie weitreichend ist, sondern sich auf das komplette Leben der Menschen auswirkt. Im Folgenden werden die Begriffe „Transformation“ und „Digitalisierung“ zum Begriff „Digitale Transformation“ zusammengeführt. Aus der Ver-knüpfung der Begriffe Transformation und Digitalisierung, basierend auf den Beiträgen aus diesem Kapitel, ergeben sich folgende Merkmale für den Begriff Digitale Transfor-mation. Es handelt sich bei einer Digitalen Transformation um die Veränderung eines Unternehmens von einem ausgehenden in einen zukünftigen Zustand. Geprägt wird die Transformation von einer individuellen Reichweite, die vom Gegenstand der Verände-rung des Unternehmens und dem eingesetzten Werkzeug zur Bewältigung der Trans-formation abhängig ist. Angesichts der von BRYNJOLFSSON UND MCAFFEE angesprochenen Technologischen Sprünge und der von HANNA und PEREZ beschriebenen Technologischen Revolution sowie der Annahme, dass dies Faktoren der Digitalisierung sind. Ist der obi-gen Beschreibung hinzuzufügen, dass neue Technologische Entwicklungen aber auch damit einhergehende Faktoren, wie die Umgestaltung von Infrastrukturen zu einer Transformation im Kontext der Digitalisierung führen. Der Begriff Transformation wird somit durch Digitale Auslöser zum Begriff Digitale Transformation angereichert.
Recent Comments