In diesem Kapitel werden die grundlegenden Begriffe, welche für das Verständnis der Bachelorarbeit wichtig sind, erläutert. Beginnend mit dem Begriff der integrierten Softwaresysteme bis hin zur Definition eines kritischen Erfolgsfaktors werden die Grundbegriffe einer ERP-Systemeinführung erläutert.
ERP-Systeme
ERP steht für Enterprise Resource Planning eine einfache Übersetzung des Begriffs ins Deutsche lautet „Unternehmensressourcenplanung“, diese Übersetzung ist aber hinsichtlich der Vielseitigkeit von ERP-Systemen unzureichend (Hesseler und Görtz 2014, S. 1).
Als ERP-System versteht man eine integrierte Software, die mit Hilfe standardisierter Module alle oder einige Teile der Geschäftsprozesse eines Unternehmens aus betriebswirtschaftlicher Sicht informationstechnisch unterstützt. Die Funktionen des ERP-Systems liefern hierbei aktuelle Informationen auf Basis der erfassten und verarbeiteten Daten. Diese Daten machen eine unternehmensweite Planung, Steuerung und Kontrolle möglich (Hesseler und Görtz 2014, S. 5–6).
Aus diesen Gründen taucht der Begriff „Enterprise Resource Mangement“ (ERM) als Synonym des ERP-Begriffs auf. Dieses Synonym wird aber nur in wenigen Ausnahmefällen verwendet da die Abkürzung ERM bereits durch den etablierten Begriff Entity-Relationship- Modelle belegt ist (Hesseler und Görtz 2014, S. 6).
„Ein ERP-System umfasst die Verwaltung aller zur Durchführung der Geschäftsprozesse notwendigen Informationen über die Ressourcen, Material, Personal, Kapazitäten, Finanzen und Information.“ (Gronau 2010, S. 4)
Drei dieser Ressourcen sollten erfüllt sein, um den Charakteristika eines ERP-Systems gerecht zu werden. Je nach fachlicher Ausrichtung/Branche, Funktionsumfang, Datenerhaltung, benötigter Ressourcen und den zum Einsatz kommenden Technologien werden ERP-Systeme unterschieden (Leiting 2012, S. 52).
Die Integration von verschiedenen Funktionen, Aufgaben und Daten in ein Informationssystem ist ebenfalls ein wichtiges Merkmal eines ERP-Systems. Darüber hinaus entsteht eine organisatorische Integration durch die Software, da Geschäftsprozesse über Abteilungsgrenzen hinaus durch das ERP-System abgebildet werden (Gronau 2010, S. 5).
Integration betrieblicher Anwendungssysteme
Der Begriff der Integration ist wesentlich für ERP-Systeme. Die Formen der Integration betrieblicher Anwendungssysteme lassen sich in Reichweite, Richtung, den Gegenstand der Integration und dem Umfang unterscheiden (Mertens 2007, S. 2).
„Die Reichweite der Integration beschreibt, in wieweit innerhalb eines abgegrenzten organisatorischen Bereiches, eines Prozesses, eines gesamten Unternehmens oder zwischen Unternehmen, also über die Unternehmensgrenze hinaus, integriert wird.“ (Gronau 2010, S. 6)
So besteht beispielsweise ein Fertigungsauftrag unter anderem aus Informationen über Material, Lohn und Fertigungskapazitäten. Hieraus kann das ERP-System kaufmännische Angaben errechnen, wie zum Beispiel den Deckungsbeitrag. Zu Beginn der betrieblichen Datenverarbeitung wurden diese Informationen noch in getrennten Systemen verwaltet und sogar teilweise manuell verarbeitet. Die Informationsreichweite erhöht sich mit der steigendenden Anzahl an Daten, auf die Informationssysteme gemeinsam zugreifen. ERP-Systeme können auch unternehmensübergreifend integriert werden. Indem den Zulieferern der Zugriff auf das eigene System ermöglicht wird. Die Integrationsreichweite ist im Electronic Business höher als bei klassischen, ausschließlich auf das Unternehmen bezogenen betrieblichen Informationssystemen (Gronau 2001, S. 39; Gronau 2010, S. 6)
Es gibt zwei verschiedene Richtungen der Integration. Bei der horizontalen Integration handelt es sich um eine abteilungs- bzw. funktionsübergreifende Abbildung der Abläufe in einem betrieblichen Anwendungssystem. Bei einer vertikalen Integration werden neben Datenhaltung und Administration auch noch analytische Aufgaben ausgeführt (Gronau 2010, S. 7).
Als Gegenstand der Integration können Daten, Funktionen, Vorgänge, Methoden und Programme verstanden werden. Bei der Datenintegration werden Datenbestände logisch miteinander verknüpft. Die Funktionsintegration beinhaltet die Durchführung von Aufgaben in einem gemeinsamen, aufeinander abgestimmten Informationssystem, so dass die Ergebnisse dieser Aufgaben direkt weiterverarbeitet werden können. Bei der Vorgangsintegration werden mehrere dieser Aufgaben zu einem Prozess kombiniert, welcher typischerweise wertschöpfend ist und eine Kunden-/Lieferantenbeziehung ausdrückt (Gronau 2010, S. 7).
Unterschiedliche Methoden, wie die Wertung von Materialbeständen am Lager, werden bei Methodenintegration aufeinander abgestimmt. Bei der Programmintegration werden unterschiedliche Programme aufeinander abgestimmt, wie zum Beispiel die Integration von Benutzerschnittstellen, Medien und Geräte (Gronau 2010, S. 8; Mertens und Griese Joachim 2000, S. 2).
Business Process Reengineering
Unter Business Process Reengineering oder auch Business Reengineering ist von einer Mehrzahl von Managementkonzepten geprägt. Hierzu zählen organisationskulturelle Ansätze, welche von der Wahrnehmung kultureller Phänomene innerhalb einer betrieblichen Organisation handeln. Außerdem ist das Business Process Reengineering auch aus der Qualitätsbewegung entstanden, hierunter versteht man Konzepte wie das Total Quality Management oder das Continuous Improvement (Engelmann 1995, S. 2).
Die Schöpfer des Business Process Reengineering, Hammer, Champy, und Davenport, verstehen hierunter das fundamentale Überdenken und die radikale Neugestaltung von Geschäftsprozessen, um eine dramatische Verbesserung der aktuellen Leistung zu erzielen (Hammer und Champy 1994, S. 32).
Das Business Process Reengineering lässt sich in fünf Phasen unterteilen. Zuerst werden auf Basis der Geschäftsziele und der Geschäftsstrategie die für deren Umsetzung erforderlichen Geschäftsprozesse identifiziert (Identifying Processes for Innovation). Anschließend wird für diese Prozesse ein innovativer Weg für die informationstechnische Umsetzung gesucht (Identifying Change Levers). Im Schritt Developing Process Visions werden die Potentiale der IT miteinbezogen und die Neugestaltung der Prozesse wird formuliert. Erst im vierten Schritt Understanding Existing Processes werden die aktuellen Geschäftsprozesse betrachtet, Ziel hierbei ist es nicht die vorhandenen Prozesse zu verbessern, sondern diese bezüglich ihrer Aufgabenerfüllung zu verstehen. Dieser Vorgang gewährleistet, dass mögliche Fehler oder Schwachstellen direkt in der Neugestaltung vermieden werden können. Prozessvisionen können nun auf Grundlage dieser Erkenntnisse in funktionsfähige Prozesse umgesetzt werden. Die Schrittweise Gestaltung und Einführung der neuen Projektorganisation, mit der darin enthaltenen IT, erfolgt dann in der letzten Phase Designing and Prototyping the New Process (Davenport 1997, S. 25; Teubner 2006, S. 370).
Das Business Process Reengineering stellt also als Kombination aus IT-Führung und Aspekten der technologischen Transformation einen radikalen Ansatz der IT-getriebenen Reorganisation dar. Ausgangspunkt hierfür ist die Geschäftsstrategie, welche für den ersten Schritt der Geschäftsprozessidentifikation notwendig ist. Die strategiekonformen Geschäftsprozessinnovationen werden dann durch Hebel-Technologien ermöglicht. Genau auf diesen Technologien und deren Auswirkungen auf die Geschäftsprozessorganisation liegt der Fokus des Business Process Reengineering (Teubner 2006, S. 370).
Change Management
Das Change Management hat sich als Begriff für die speziellen Managementtechniken, die zur Steuerung der Prozesse im Rahmen von Wandel erforderlich sind, eingebürgert (Lauer 2014, S. 3–4).
Beim Change Management geht es um die Ausgestaltung des Weges von einem Ausganszustand zu einem bestimmten Ziel. Hierbei geht es weniger um die inhaltliche Definition des Ziels selbst oder um die Entwicklung von Methoden um das Ziel zu erreichen, sondern um die Gestaltung des Weges zum Ziel. Auch wenn eine Trennung zwischen Ziel und Weg nicht immer 100%ig möglich ist (Lauer 2014, S. 4).
„Change Management ist damit, in Abgrenzung zur strategischen Unternehmensführung, die eine optimale Anpassung an die Umwelt sucht, eine Aufgabe, die sich vor allem nach innen richtet, also auf die Mitglieder der zu wandelnden Organisation bzw. des sich in Veränderung befindlichen Unternehmens.“ (Lauer 2014, S. 4)
Es gilt also optimale Anpassungen im Rahmen des strategischen Managements umzusetzen, eine Kombination aus Findung und Umsetzung der optimalen Strategie führt zum Ziel eines nachhaltigen Unternehmenserfolgs (Lauer 2014, S. 4).
Eine wichtige Eigenschaft dieses Wandels ist außerdem, dass ein Wandel kein rein mechanischer Prozess ist, sondern auf die Unterstützung von Mitarbeitern angewiesen ist, welche ihre eigenen Bedürfnisse, Vorstellungen, Erfahrungen, Emotionen und Charaktere besitzen. Sie sind in ein soziales Umfeld eingebettet (Lauer 2014, S. 4–5).
Change Management ist also abgesehen von der Gestaltung des Wandels auch eine spezifische Philosophie der Unternehmensführung, welche in komplexen, dynamischen Unternehmenswelten zunehmend erforderlich ist. Trotzdem zielt das Anerkennen des Mitarbeiters als menschliches Individuum auf die Steigerung der wirtschaftlichen Effizienz ab und wird nicht aus humanitären Gründen vorgenommen (Lauer 2014, S. 5).
Kritischer Erfolgsfaktor
Ein kritischer Erfolgsfaktor bezieht sich auf eine begrenzte Anzahl von Arbeitsbereichen. Gute Resultate in diesem Bereich sind entscheidend für ein Individuum, eine Abteilung oder eine Organisation, um Wettbewerbsfähig zu werden oder zu bleiben (Krcmar 2015, S. 126).
Ein kritischer Erfolgsfaktor im Bezug zu einer ERP-Systemeinführung ist definiert als Zustand oder Element welches als unerlässlich für eine erfolgreiche ERP-Systemeinführung erachtet wird (Finney und Corbett 2007, S. 331).
Kritische Erfolgsfaktoren werden als jene kritischen Bereiche definiert, in denen die Vorgänge richtig ablaufen müssen um einen positiven Geschäftsverlauf zu gewährleisten. Sie werden in vielen Aspekten des Informationsmanagements angewandt, zum Beispiel Projektmanagement, Reengineering und ERP-Systemeinführungen (Parr und Shanks 2000, S. 292).
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