Der Energiewandel stellt eine Herausforderung für die Akteure in der Energiewirtschaft dar. Der Ausbau von Erzeugungsanlagen für erneuerbare Energien, von Elektromobilität und die Effizienzsteigerung in der Energieversorgung sind mit Schwierigkeiten verbunden (Schönberg, 2012, S. 379).
Durch die Transformation in der Energiewirtschaft entstehen neue Geschäftsmodelle. Die herkömmlichen Modelle gehen dabei verloren. Barrieren verringern sich und ermöglichen somit neuen Akteuren, dem Markt beizutreten. Dadurch können ansässige Unternehmen vom Markt gedrängt werden. Gleichzeitig bieten diese Veränderungen Chancen für die etablierten Unternehmen. Allerdings müssen dafür neue Geschäftsmodelle zeitnah konzipiert (Römer, Gemsjäger, Di Lembo, & Fröhner, 2017, S. 2767) und Investitionen in neue Bereiche getätigt werden. Die Zusammenarbeit mit anderen Marktteilnehmern wird aufgrund der steigenden Vernetzung komplexer. Die Einführung von Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung von Steuerung und zukünftigen Entscheidungsfindungsprozessen ist für das weitere Vorgehen notwendig (Roß, 2012, S. 293). Die Herausforderung in der Energiewirtschaft ist nur bezwingbar, wenn neue innovative Technologien in die Geschäftsprozesse integriert werden (Eichenberg, 2015, S. 309).
Ein zusätzliches Problem stellt die geringe Motivation der Managementebene für Veränderungen dar. Notwendige Umstellungen werden diesbezüglich nicht weiterverfolgt, was längerfristig dem Unternehmen schadet (Müller u. a., 2015, S. 197). Es müssen deshalb neue Managementmethoden entwickelt werden, um den Wandel bewältigen zu können. Aus dem Grund sind Kompetenzen im Bereich der Veränderungen notwendig (Hecker u. a., 2015, S. 6). Das Management muss Kenntnisse im Gebiet des Innovations- und Kooperationsmanagements mitbringen (Ackermann & Grützmacher, 2012, S. 111). Zudem muss es in der Lage sein, zukünftige Entwicklungen und Trends hervorzusehen, diese im Unternehmen umzusetzen und das Unternehmen für Innovationen offenzuhalten. Der Zweck besteht darin, Geschäftsmodelle zu modifizieren, die befestigte Struktur im Unternehmen beizubehalten und das Verhalten der Mitarbeiter bestmöglich zu gestalten (Servatius, 2012, S. 13).
Die zunehmende Digitalisierung in der Energiewirtschaft versetzt die Organisation unter Druck. Unternehmen tun sich schwer, das richtige digitale Tool einzuführen. Die Anwendungssysteme müssen zu der Organisationsstruktur passen. Der Einsatz von Software zur Unterstützung der bestehenden Prozesse ist deshalb mit Problemen behaftet (Kreiskott & Lau, 2015, S. 104). Die zunehmenden Veränderungsprozesse in Unterneh men richten sich überwiegend auf Kostensenkungen und Auslagerung von Arbeitsprozessen. Die Fokussierung auf das eigentliche Geschäft kommt hierbei zu kurz. Unternehmen stehen immer mehr unter Druck. Dazu tragen technologische, gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklungen bei (Pfitzner, 2015, S. 323). Um der Herausforderung entgegenzutreten, müssen organisatorische Veränderungen stattfinden. Die Mitarbeiter müssen durchgehend über den Verlauf der Veränderung informiert und gegebenenfalls geschult werden, um die Digitalisierung erfolgreich in Verbindung mit der Energiewende umzusetzen (Pfitzner, 2015, S. 334). Im Rahmen der Energiewende werden den Mitarbeitern in den Energieversorgungsunternehmen wenig Beachtung geschenkt. Das Management fokussiert sich auf die Effizienzsteigerung im Unternehmen. Die Mitarbeiter leiden unter der starken Veränderung in dieser Branche. Die hohe Arbeitsbelastung führt dazu, dass die Mitarbeiter ihre Motivation zur Leistungserbringung verlieren (Pfitzner, 2015, S. 333).
Der progrediente Kundenkontakt in der Energiewirtschaft übt durch den Energiewandel zusätzlichen Druck auf den Vertrieb der Energie aus. Es müssen hierbei ebenfalls neue Geschäftsmodelle entwickelt werden. Neue Vertriebskanäle müssen gewährleistet sein, um Kunden in jeglicher Art anzusprechen (Kreiskott & Lau, 2015, S. 109). Beispielsweise müssen neue Kanäle in die Bereiche der Social Media eingeführt werden. Diese digitalen Medien müssen als Kommunikationsweg mit den Kunden genutzt werden, um mit ihnen im Alltag in Kontakt zu treten (Burneckas, 2015, S. 299). Der Fokus muss trotz aller Veränderungen auf dem Kunden liegen (Ackermann & Grützmacher, 2012, S. 109). Für die Akteure in der Energiewirtschaft ist es mühsam, die Menschen für das Thema Energie zu begeistern. Es ist notwendig, die Kunden dazu zu bringen, ihren Energiekonsum zu kontrollieren und somit Energieeinsparungen vorzunehmen, damit sie vom künftigen Einsatz von Smart Grid überzeugt werden können. Dabei muss den Verbrauchern auf einer transparenten Weise die Vorteilhaftigkeit für die eigene Person und für die Gesellschaft nähergebracht werden (Goette & Pfau, 2012, S. 370). Die Entwicklung zeigt, dass die Prozesse überwiegend kundenorientierter geworden sind und diese einen höheren Stellenwert bekommen haben. Die Kunden verhalten sich individuell, weshalb es wichtig ist, sie in der digitalen Welt aufzufangen, ihren Bedürfnissen nachzukommen und sie an das Unternehmen zu binden (Kreiskott & Lau, 2015, S. 104). Durch den intensiven Kontakt werden mehr Daten generiert. Diese müssen somit auch schneller analysiert werden. Der Kunde wird in der Energiewirtschaft vom passiven zum aktiven Akteur, der in den Wertschöpfungsprozess integriert wird. Die deshalb notwendige Vernetzung mit immer zunehmenden Kunden führt dazu, dass die Prozesse komplexer gestaltet werden und der Überblick schwieriger zu behalten ist (Krickel, 2015, S. 67). Eine zusätzliche Herausforderung stellen das Interessenkonflikt und die daraus resultierende Barriere in der Kommunikation dar (Servatius, 2012, S. 15).
Darüber hinaus nimmt der Einsatz von Ressourcen im Bereich der Elektromobilität zu. Dazu gehört beispielsweise die Nutzung von Lithium-Ionen-Batterien (Schneidewind & Scheck, 2012, S. 56). Die Infrastruktur bezüglich der Ladestationen für die Elektromobilität (Reichert u. a., 2012, S. 457) stellt für den Gebrauch von Ladesäulen eine Herausforderung für den Kunden dar. Ladeparkplätze können durch andere Autos blockiert sein. Die Ortsangabe für eine Ladesäule wird dem Kunden gegebenenfalls falsch angezeigt. Des Weiteren stammen die Ladesäulen von unterschiedlichen Anbietern, weshalb der Kunde zuvor eine Kundenkarte freischalten muss (Helnerus, 2014, S. 638). Zusätzlich kann die Umstellung der Handlung von Menschen als eine weitere Herausforderung angesehen werden. Die Konsumenten müssen ihre Gewohnheiten umändern, wenn es um das Fahren mit Elektrofahrzeugen geht (Reichert u. a., 2012, S. 457).
Die Energiewende stellt eine weitere Problematik dar. Vom nachhaltigen Agieren sind viele internationale Unternehmen betroffen, weshalb die Unternehmensführung sich vorgenommen hat, die Nachhaltigkeit in ihre Strategie zu integrieren. Das Schwierige an der Umsetzung ist jedoch, den richtigen Einsatz im Tagesgeschäft zu ermitteln (Servatius, 2012, S. 17) und die Neuentwicklung sowie die Einführung von neuer Technologie im Unternehmen durchzuführen (Kolks u. a., 2012, S. 81). Diesbezüglich stellt die Energiewende eine Herausforderung dar. Die Stromerzeugung wird beispielsweise durch Wind oder Sonne bereitgestellt. Allerdings ist diese Stromerzeugungsquelle nicht durchgehend gewährleistet. Dafür ist der Einsatz von intelligenten Netzen notwendig, um Angebot und Nachfrage optimal miteinander abzustimmen (Adam, 2012, S. 355). Die erneuerbaren Energieträger können nicht immer die selbe Leistung erbringen, weshalb die Last im Energienetz ausgeglichen werden muss. Hierfür sind Speicherungsanlagen für Energie notwendig, um gegebenenfalls einen Ausgleich vorzunehmen (Schönberg, 2012, S. 379). Durch den Ausbau des intelligenten Netzes werden die Kunden zudem als aktive Teilnehmer in die Energiewirtschaft eingebunden. Die Integration dieser Kunden in die Geschäftsprozesse, welche zuvor nur als Verbraucher betrachtet wurden, ist mit Schwierigkeiten verbunden. Andererseits kann der Energieversorger seine Marktstellung durch die Integration ausbauen und neue Geschäftsmodelle für sich entdecken (Kolks u. a., 2012, S. 81).
Der Druck durch die internationale Konkurrenz hinsichtlich der Digitalisierung im eigenen Heim versetzt die Politik dazu, sich stärker auf das Geschehen zu konzentrieren und zukünftige Planungen bezüglich des Energiesektors vorzunehmen. Um die gewünschte Energieeinsparung im Haushalt zu realisieren und die Stromnutzung effizient zu steuern, wird das intelligente Haus notwendig sein (Seifert, 2012, S. 265). Für den Ausbau der Infrastruktur ist jedoch die Einbindung der Bürger und deren Zustimmung notwendig (Schneidewind & Scheck, 2012, S. 56).
Change-Management
In Unternehmen finden vermehrt Veränderungen statt, die professionell gesteuert werden müssen (Lauer, 2014, S. 3). Dieser Wandel versetzt die Organisation unter Druck, da die Anpassung an den bestehenden Markt erfolgen muss (Stolzenberg & Heberle, 2013, S. 2). Der zunehmende Einsatz von Technologie in nahezu allen Prozessen, welche durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien sowie die damit verbundene Globalisierung der Märkte ermöglicht werden, begründet erforderliche Veränderungen im Unternehmen. Dazu gehören auch der stets steigende Anspruch der Kunden und ihre vielfältigen, individuellen Wünsche (Steinle, Eggers, & Ahlers, 2008, S. 1). Um den Anforderungen gerecht werden zu können, wird das Verhalten der Mitarbeiter sowie die Aufbau- und Ablauforganisationen den neuen Umständen entsprechend modifiziert (Stolzenberg & Heberle, 2013, S. 2).
Das Change-Management dient dazu, den Wandel im Unternehmen erfolgreich zu dirigieren. Um die Veränderung im Betrieb umsetzen zu können, müssen drei Faktoren berücksichtigt werden. Diese sind zumal die betroffenen Mitarbeiter, die Unternehmenskultur und die Unternehmensstruktur (Lauer, 2014, S. 3). Bei dem Transformationsprozess erfolgt die Neuordnung in allen drei genannten Faktoren überwiegend zur selben Zeit. Sie indoktriniert jedoch nicht alle Bereiche gleichermaßen (Stolzenberg & Heberle, 2013, S. 2), weshalb die Steuerung der Transformation von elementarer Bedeutung ist, um den Wandel im Unternehmen erfolgreich umzusetzen (Baumöl, 2008, S. 1).
Während der technologische Wandel im Unternehmen planbar und leicht zu gestalten ist, ist der Faktor Mensch nicht genau einschätzbar (Steinle u. a., 2008, S. 19–20). Diesbezüglich bekommt der Mitarbeiter in einem Verwandlungsprozess einen höheren Stellenwert als die beiden anderen Faktoren (Lauer, 2014, S. 3). Die Mitarbeiter sind unterschiedlich veranlagt und reagieren dementsprechend anders auf eine bevorstehende Transformation im Unternehmen (Stolzenberg & Heberle, 2013, S. 5). Der Beschäftigte besitzt seine eigene Weltanschauung. Seine Vorstellungen oder Bedürfnisse können unterschiedlich zu der Ansicht der Organisation sein, weshalb die Transformation von der aktiven Teilnahme der Mitarbeiter abhängt. Sie müssen das Vorgehen verinnerlichen, um den Wandel erfolgreich vollziehen zu können (Lauer, 2014, S. 3). Das Wohlbefinden der Mitarbeiter kann sich in kürzester Zeit und beliebig oft verändern, weshalb der intensive Kontakt mit den Angestellten hergestellt werden muss (Stolzenberg & Heberle, 2013, S. 5).
Eine Methode für die Umsetzung der erfolgreichen Transformation im Unternehmen ist der Acht-Stufen-Prozess nach Kotter. Die einzelnen Stufen geben Ausschluss darüber, wie man sich idealerweise in den einzelnen Schritten verhalten soll (Kotter, 2011, S. 17–18). Diese Vorgehensweise nach Kotter stellt einen weitverbreiteten und weiterentwickelten Ansatz dar (Zelesniack & Grolman, 2018). Der Grund für die hohe Anzahl an Stufen ist der Wandel, welcher im Unternehmen schwer herbeizuführen ist. Die Veränderung nimmt sehr viel Zeit in Anspruch und involviert alle Mitarbeiter in das Vorgehen (Kotter, 2011, S. 134).
Im Folgenden wird der Acht-Stufen-Prozess nach Kotter vorgestellt.
1. „Gefühl für die Dringlichkeit erzeugen.“ (Kotter, 2011, S. 31). Das Gefühl der Dringlichkeit für einen Wandel zu erzeugen, ist von großer Bedeutung (Kotter, 2011, S. 31). Die Mitarbeiter müssen durch die jetzige Situation im Unternehmen ein Unwohlsein verspüren. Die stärker werdende Konkurrenz und die Gewinneinbußen müssen den Mitarbeitern nähergebracht werden, damit zukünftige Existenzängste entstehen. Das Management darf die Situation nicht beschönigen, sondern den Mitarbeitern die Probleme erläutern. Zuletzt werden den Mitarbeitern viele Informationen bereitgestellt, welche positive Aspekte einer Transformation aufzeigen sollen. Dies wiederum soll aufzeigen, dass durch den Wandel ein zukunftsfähiges Unternehmen erhalten bleibt (Kotter, 2011, S. 38).
2. „Eine Führungskoalition aufbauen.“ (Kotter, 2011, S. 45). Um den Wandel zu gestalten, werden Mitarbeiter benötigt, die hierarchisch eine hohe Stellung im Unternehmen besetzen, damit der Fortschritt nicht verhindert wird. Zusätzlich müssen die Teammitglieder unterschiedliche Erfahrungen und Ansichten mitbringen, um kluge Entscheidungen treffen zu können. Die involvierten Mitarbeiter müssen in ihren Abteilungen als glaubwürdig angesehen und somit ernst genommen werden. Es ist von großer Bedeutung, die Mitarbeiter in die Koalition aufzunehmen, die als Leader angesehen werden und Erfolge in einem Transformationsprozess nachweisen können (Kotter, 2011, S. 50).
3. „Vision und Strategie entwickeln.“ (Kotter, 2011, S. 59). Die Vision muss für jeden Mitarbeiter verständlich sein. Das Ergebnis dieser sollte alle Stakeholder begeistern können und deren Interesse für das Erreichen der Ziele wecken. Die Vision muss realisierbar sein, weshalb es sich um rationale Gedanken handeln muss. Die einzelnen Schritte müssen durchdacht und bei Notwendigkeit die vorgesetzten Ziele änderbar sein (Kotter, 2011, S. 63).
4. „Die Vision des Wandels kommunizieren.“ (Kotter, 2011, S. 73). Das Ziel des Wandels muss mit einer einfachen Sprache kommuniziert werden. Zum Verdeutlichen können Bilder verwendet werden. Das Idealbild sollte mit Hilfe von unterschiedlichen Foren die Betroffenen erreichen können. Das Ziel muss wiederholt erläutert werden, damit es richtig verstanden wird. Das Kom munizierte muss den Mitarbeitern vorgelebt werden, damit es als ernsthaft angesehen wird. Auftauchende Fragen müssen schnellstmöglich beantwortet werden und die Interaktion zwischen der Führungsebene und den Mitarbeitern gewährleistet sein, damit nicht nur eine einseitige Präsentation stattfindet (Kotter, 2011, S. 77).
5. „Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen.“ (Kotter, 2011, S. 87). Den Mitarbeitern muss die Vision glaubwürdig erscheinen. Daraus resultiert, dass die Mitarbeiter den Grund für den Wandel verstehen und somit die notwendigen Maßnahmen einleiten können. Die Struktur im Unternehmen muss an die gegebene Vision ausgerichtet werden, damit keine Behinderung der Maßnahmen erfolgt. Die Mitarbeiter können durch bestimmte Lehrgänge auf den bevorstehenden Wandel geschult werden, damit die Motivation nicht abhandenkommt. Zudem müssen die unmotivierten Führungskräfte im Unternehmen kontrolliert werden, da ihre Einstellungen auf die Mitarbeiter Einfluss ausüben können (Kotter, 2011, S. 98).
6. „Schnelle Erfolge erzielen.“ (Kotter, 2011, S. 99). Schnelle Erfolge können die Gegner der Transformation ruhigstellen und somit die weiteren möglichen Blockaden verhindern. Je näher die Realisierbarkeit der Vision rückt, desto mehr steigt die Motivation der betroffenen Mitarbeiter. Die Menschen, die den Erfolg nicht erwarten, werden aktiver bei der Gestaltung und unterstützen somit das weitere Vorgehen (Kotter, 2011, S. 103).
7. „Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten.“ (Kotter, 2011, S. 111). Die schnellen Erfolge zeigen die Zielstrebigkeit und die Entschlossenheit der Führungskoalition. Aufgrund dessen erhalten sie die Befähigung, den Wandel voranzutreiben. Es werden weitere Menschen in das Vorgehen involviert, um die Entwicklung zu unterstützen. Die Führungskräfte müssen während der Transformationsphase das Dringlichkeitsgefühl an die Mitarbeiter tragen und redundante Abhängigkeiten verhindern (Kotter, 2011, S. 121).
8. „Neue Ansätze in der Kultur verankern.“ (Kotter, 2011, S. 123). Die neuen Ansätze werden erst nach der erfolgreichen Transformation in die Unternehmenskultur integriert. Allerdings werden vielmehr die Ansätze akzeptiert, die den älteren Konzepten überlegen sind. Damit die neue Struktur im Unternehmen Akzeptanz gewinnt, müssen die Vorteile des Wandels permanent kommuniziert werden. Gegebenenfalls müssen Schlüsselpersonen ausgewechselt werden, um die verankerte Kultur zu ändern (Kotter, 2011, S. 133).
Datenschutz
„Wer Daten erhält muss sich auch Gedanken zum Datenschutz machen.“ (Hoffknecht, Wengeler, & Wunderer, 2012, S. 119).
Durch die Vernetzung mit dem Kunden und die fortlaufende Informationsgewinnung entstehen eine Vielzahl von Daten (Seifert, 2012, S. 269), denen der Energieversorger nur das nötigste Wissen entnehmen darf, um den technischen Ablauf für den Kunden garantieren zu können. Es ist also wichtig, die Datensparsamkeit zu gewährleisten und den Datenschutz einzuhalten (Schönberg, 2012, S. 381). Die genau bezogenen Stromdaten pro Wohneinheit können eine Basisinformation darüber vermitteln, wie der Kunde sich im Haushalt verhält (Hoffknecht u. a., 2012, S. 119). Wenn die Daten der Kunden bekannt sind, besteht die Möglichkeit, die Gerätezustände zu analysieren und zu überwachen. Notwendige Wartungsintervalle werden optimiert und Funktionsausfälle schneller erkannt. Dies führt zu einer qualitativen Verbesserung der Energienutzung für den jeweiligen Kunden (Seifert, 2012, S. 269).
Die Fernauslesemöglichkeiten für die Energieversorger ermöglichen es, die Verbrauchsgewohnheiten der Kunden zu ermitteln. Dies führt jedoch zu einem weiteren Datenschutzproblem (Wosnitza & Hilgers, 2012, S. 524). Das Thema Datenschutz ist für den Kunden transparent zu gestalten (Hoffknecht u. a., 2012, S. 119). Gleichzeitig ist es von großer Wichtigkeit für den Kunden, mit seinen Daten einfühlsam umzugehen. (Weirich, 2015, S. 181). Die personengenaue Auswertung der Daten soll auf Wunsch der Kunden geschehen, damit keine Schäden für den Kunden entstehen (Hoffknecht u. a., 2012, S. 119). Die Übertragung der Verbrauchsdaten vom Smart Meter auf die Energieversorgungsunternehmen via Internet muss verschlüsselt erfolgen, sodass der Zugriff von unberechtigten Personen vermieden wird (Fox, 2010, S. 408).
Das online Abfragen der Daten auf dem Webserver vom Energieversorger muss dermaßen geschützt sein, sodass unberechtigte Personen diese nicht einsehen können (Fox, 2010, S. 408). Die Kunden haben zu jeder Zeit die Möglichkeit, wie im Online-Banking per Internet über ein passwortgeschütztes Kundenportal in deren Verbrauchsverlauf und die persönlichen Daten einzusehen. Die Authentifizierung erfolgt durch ein End- to- End Verschlüsselungssystem, welches zuletzt durch das zentrale Schlüsselmanagement sichergestellt wird, wie in Abbildung 11 dargestellt. Die Daten können so vor Datendiebstahl geschützt werden (Schönberg, 2012, S. 387) und es wird dem Anwender somit der notwendige Grad an Datensicherheit geboten (Schönberg, 2012, S. 381).
389)
Die meisten innovativen Produkte bringen Gefahren und Risiken mit sich (Kolks u. a., 2012, S. 96–97). Es kommt bei den intelligenten Geräten zu regelmäßigen Software- Updates, die für Angreifer eine Möglichkeit bieten, sich in das System einzuschleusen, welches ebenfalls geschützt werden muss (Fox, 2010, S. 408), um Fehlsteuerungen und Manipulationen der Geräte durch Hackerangriffe zu vermeiden (Kolks u. a., 2012, S. 96–97). Die Kunden können anderenfalls das Bedenken um ihre Datensicherheit bekommen und lehnen folglich das Smart Meter ab (Hoffknecht u. a., 2012, S. 125).
Die Gesetzgeber und die Energieanbieter sind dazu verpflichtet, Gesetze und Verfahren zu entwickeln, um die Risiken einzudämmen. Die Heimvernetzung und die intelligenten Netze sind hiervon ebenfalls betroffen (Kolks u. a., 2012, S. 96–97). Die Sicherheitsmaßnahmen und Regeln, die ergriffen werden, um die Daten zu schützen, können die Akzeptanz von Smart Metering bei den Kunden erhöhen (Arzberger, Fey, & Wagner, 2013, S. 414).
Das seit dem 25.Mai 2018 in Kraft getretene Gesetz DSGVO schützt die Bürger vor ungewollten Datennutzung seitens der Unternehmen. Da viele Unternehmen mit den Daten der Kunden Geld verdienen, ist der Kunde nun berechtigt, selbst zu entscheiden, wie mit seinen Daten agiert wird. Die Einwilligung des Kunden muss vorerst eingeholt werden. Bei einem Verstoß gegen die Verordnung drohen den Unternehmen Bußgelder in Millionenhöhe (Mansholt, 2018). Die Aufgabe besteht somit darin, die Informationstechnik dem Datenschutz-Konzept passend zu entwickeln (Seifert, 2012, S. 269).
Kundenanalyse
Die Kunden erwarten einen besser werdenden Service und eine größere Produktauswahl. Die Versorgung durch den digitalen Energieversorger soll die individuellen Wünsche der Kunden befriedigen können (O. D. Doleski, 2016, S. 27). Mit der Kundenanalyse wird dem Energieversorger somit der Zusatzverkauf wie das Cross-Selling oder die wertsteigernde Methode Up-Selling ermöglicht (Peters & Mohr, 2015, S. 10).
Die Digitalisierung eröffnet zusätzlich neue Poren, um mit den Kunden in Kontakt zu treten. Es entsteht ein Multi-Channel, der es ermöglicht, mit den Endverbrauchern jeder Zeit Kontakt aufzunehmen. Durch die intensive Interaktion werden Daten gesammelt, die dem Energieversorger die Auskunft darüber erteilen, ob der Kunde Wechselabsichten zur Konkurrenz hegt. Demzufolge können frühzeitig mit Gegenmaßnahmen Versuche gestartet werden, die Abwanderung zu verhindern (Peters & Mohr, 2015, S. 10).
Durch die Lastkurve beim Stromverbrauch können außerdem detaillierte Kundenprofile erstellt werden (Aichele, 2012, S. 70–71). Anhand der gewonnenen Kundeninformationen kann die maschinelle Auswertung der Daten erfolgen (Peters & Mohr, 2015, S. 10). Das Customer Relationship Management kann aufgrund der gewonnen Kundendaten mit Hilfe des Einsatzes von intelligenten Zählern effizienter und wirksamer gestaltet werden. Dies ermöglicht die Optimierung des Services für die Endkunden. In dem Fall werden Kundenanfragen für Rechnungen oder Verbrauchswerte schneller und besser beantwortet. Zusätzlich werden Störungen und Beschwerden vom Kunden zügiger als in herkömmlichen Wohneinheiten bearbeitet, da die Kundendaten dem Sachbearbeiter via Knopfdruck zur Verfügung stehen (O. Doleski, 2012, S. 132) und zu Marketingzwecken sowie für den Vertrieb genutzt werden (Aichele, 2012, S. 70–71). Die Kundenanalyse erlaubt dem Energieversorger, für den Verbraucher kundenindividuelle Tarife als Dienstleistung bereitzustellen (Peters & Mohr, 2015, S. 10).
Durch den Verbrauch kann zusätzlich ermittelt werden, welcher Kunde beispielsweise als Schichtarbeiter tätig ist und wann die Kunden sich in der Regel im häuslichen Umfeld aufhalten. Zudem kann ermittelt werden, wie oft die Waschmaschine zum Einsatz kommt und ob der Haushalt einen Wäschetrockner besitzt. Diese gewonnenen Kundeninformationen können an weitere Marktteilnehmer weiterverkauft werden (Aichele, 2012, S. 70–71).
Unternehmenskultur
Die Unternehmenskultur besteht aus einer Zusammensetzung von Normen, Werten, Glauben, Denkmustern und Ideen. Die Menschen bringen diese Eigenschaften mit in ihre Organisation und bilden eine Summe von Attributen, die das Zentrum im geistigen Sinne der Organisation wiederspiegelt. Das Zentrum kann hierbei die Unternehmensmitglieder kognitiv in ihrer Handlung beeinflussen (Wien & Franzke, 2014, S. 12). Die Unternehmenskultur entwickelt sich im Laufe der Zeit und schafft einen Zusammenhalt im Unternehmen, welcher nicht nach außen kopierbar ist. Für die Entwicklung kann dabei viel beigetragen werden. Das Verhalten von Führungskräften beeinflusst die Unternehmenskultur mit. Die verinnerlichte Unternehmenskultur wirkt sich positiv auf die künftige Entwicklung des Unternehmens aus (Hecker u. a., 2015, S. 29). Eine Unternehmenskultur wird dann erkenntlich, wenn die Prozesse im Unternehmen auf eine bestimmte Art ausgeführt werden, ohne das sie hinterfragt werden. Die Mitarbeiter empfinden aus ihrer Perspektive, dass sie eine nicht beeinflusste Tätigkeit ausführen, obwohl die Handlung von der Unternehmenskultur geprägt ist (Wien & Franzke, 2014, S. 12). Diese Kultur kann den Mitarbeitern nicht aufgezwungen werden. Jedoch kann die Voraussetzung hierfür bereitgestellt werden, um so eine gewünschte Richtung einzuschlagen. Die Menschen arbeiten gerne für ein Unternehmen, wenn ihre eigenen Vorstellungen und ihnen wichtige Werte mit denen des Betriebes übereinstimmen (Hecker u. a., 2015, S. 29-30).
Also müssen die Energieversorgungsunternehmen ihre Unternehmenskultur kritisch hinterfragen und über ihre zukünftige Entwicklung nachdenken. Die Mitarbeiter sind das Kapital, mit dem der Wandel vollzogen werden kann. Die digital agierenden Energieversorger benötigen die Ideen und die Motivation ihrer Mitarbeiter sowie der Führungskräfte, um die nachhaltige Energieversorgung zu gewährleisten (Pfitzner, 2015, S. 333– 334). Die klassischen Energieversorger tun sich bei innovativen Entwicklungen schwer. Die Unternehmenskultur, welche sich im Laufe der Zeit im Unternehmen etabliert hat, hindert die Ausführung neuer Ideen (Brakhage & Hollerbach, 2015, S. 88). Diesbezüglich ist die Kommunikation wichtig, um eine gesunde Unternehmenskultur aufzubauen. Die Mitarbeiter müssen miteinander kommunizieren, um den Arbeitsablauf mit ihren Bedürfnissen in Einklang zu bringen. Durch den Dialog im Unternehmen werden Missverständnisse aus der Welt geschaffen und die interpersonelle Beziehung gestärkt (Hecker u. a., 2015, S. 30). Der interne Dialog muss von der Unternehmensleitung gefördert werden, indem z. B. eine Teeküche für die Mitarbeiter bereitgestellt wird, in der Getränke kostenfrei als eine nette Geste zur Verfügung gestellt werden (Burneckas, 2015, S. 289).
Die persönliche Anrede untereinander trägt zu einem positiven Unternehmensklima bei, weshalb es für die Akteure in der Energiewirtschaft von Vorteil wäre, wenn sich die Mitarbeiter duzen würden. Während das Vorgehen als eine Freundlichkeit angesehen wird, muss es jedoch gut vorbereitet werden. Die erfolgreiche Umsetzung wird die konservative Haltung der Akteure in der Energiewirtschaft aufbrechen und den Teamgeist im Unternehmen stärken (Burneckas, 2015, S. 289).
Die Abbildung 12 zeigt einen Indikator, in dem zwei Unternehmen miteinander verglichen werden. Das Vertrauen der Teammitglieder wird hierbei mit 10 Kriterien bewertet. Diese Methode ermöglicht dem Unternehmen, das Entwicklungspotenzial der Unternehmenskultur zu erkennen und somit gezielte Veränderungsmaßnahmen einzuleiten (Burneckas, 2015, S. 290).
290)
Die Unternehmenskultur von Energieversorgungsunternehmen leidet seit der Liberalisierung der Märkte im Jahr 1998. Der durchgehende Strukturwandel im Unternehmen erschwert den Mitarbeitern, sich mit ihrem Betrieb zu identifizieren. Die Mitarbeiter vertrauen ihrer Unternehmensleitung immer weniger, da sie Kosteneinsparungen als primäres Ziel ansehen, wobei die gesunde Entwicklung einer Unternehmenskultur hinten drangestellt wird. Der Standort- und Arbeitsplatzwechsel bereitet den Mitarbeitern die Angst um den Verlust des Arbeitsplatzes. Zusätzlich führt die steigende Arbeitsbelastung dazu, dass die Leistungen der Mitarbeiter davon betroffen sind und die Effizienz abnimmt. Es wird von Mitarbeitern aufgrund der Energiewende immer mehr Leistung erwartet, welche hingegen nicht mit einem steigenden Lohn oder einer beruflichen Karriere belohnt wird (Pfitzner, 2015, S. 333–334).
Um eine gesunde Unternehmenskultur zu errichten, sollten sich Energieversorger nicht nur auf die Entwicklung auf dem Markt konzentrieren, sondern auf die Anpassung der Kultur im Unternehmen Acht geben (Pfitzner, 2015, S. 334).
Organisationsstruktur
Eine Organisationsstruktur ist ein instrumentaler Organisationsbegriff und stellt eine Arbeitsteilung im Unternehmen dar, welche die horizontale und vertikale Zuordnung von Befugnissen wiedergibt. Hierbei werden den Mitarbeitern festgelegte Handlungen zugeordnet und das Erfüllen dieser Tätigkeiten mit Regelungen versehen (Schewe, 2018). Die einzelnen Organisationsmitglieder entscheiden somit über den künftigen Verlauf der Prozesse nach vorhandener Information selbstständig (Frese, Graumann, & Theuvsen, 2012, S. 29). Während große Unternehmen organisatorisch agieren, müssen kleine Betriebe vorerst improvisieren und versuchen, eine Regelung im Betrieb zu etablieren (Fiedler, 2014, S. 2).
Unternehmen, die homogene Produkte anbieten, tendieren zumeist zu einer funktionalen Organisationsstruktur, wie in der Abbildung 13 dargestellt. Hierzu zählt auch die Branche der Energiewirtschaft (Frese u. a., 2012, S. 424). Abb.
Die funktionale Organisationsstruktur wird auf der zweiten Hierarchieebene nach unterschiedlichen Verrichtungen im Unternehmen aufgeteilt. Die Weisungsbefugnisse erfolgen nach dem Einliniensystem- Prinzip. Eine funktionale Organisationsstruktur ermöglicht die Spezialisierung auf bestimmte Funktionsbereiche, weshalb sie für Unternehmen mit wenigen Produkten geeignet ist (Träger, 2017, S. 94–95).
Innovationen stoßen bei festgelegten Regelungen und Abläufen zum Widerstand im Unternehmen. Das etablierte System möchte zumeist ihre übliche Vorgehensweise beibehalten (Servatius, 2012, S. 13). Die Energieversorgungsunternehmen werden zukünftig jedoch ihre Organisationsstruktur hinterfragen müssen. Durch die zunehmende Digitalisierung in der Energiewirtschaft werden die festgelegten Strukturen in den Betrieben aufgebrochen. Des Weiteren tragen die immer mehr werdenden Wettbewerber auf dem Markt zu innovativen Entwicklungen in der Branche bei, die der Energieversorger Ernst zu nehmen hat. Diesbezüglich müssen Prozesse und Organisationsstrukturen fortlaufend den aktuellen Gegebenheiten angepasst werden (Hecker u. a., 2015, S. 8–9).
Die Energieversorger werden in Zukunft ihr Produktportfolio und ihr Versorgungsgebiet ausweiten, weshalb die Kundenorientierung einen wichtigeren Stellenwert für die Energiewirtschaft darstellt. Die Organisationsstruktur wird somit neu ausgerichtet. Die Funktionsbereiche, welche eine stärkere Kundenorientierung im Unternehmen nachweisen wie z. B. Vertrieb, Produkt, Innovation- und Kundenmanagement werden den Umständen entsprechend neugestaltet (Misirlioglu, 2015, S. 57). Die Präferenzen der Kunden können sich ändern. Um diese Änderungen wahrnehmen zu können, muss das Energieversorgungsunternehmen im ständigen Kontakt mit dem Kunden sein. Durch die Informationen über die Kunden kann sich die Organisationsstruktur des Energieversorgers in einer dynamischen Form den Vorlieben der Kunden anpassen. Dazu kommen ebenfalls die Veränderung von Rahmenbedingungen und die technologische Weiterentwicklung. Die genutzte Software im Unternehmen nimmt auch Einfluss auf die Gestaltung der zukünftigen Struktur (Hecker u. a., 2015, S. 24).
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